以中国而论，20世纪后半期的历史，对整体转型的影响在于，元老革命家绝大多数在十年浩劫中遭受苦难，使他们成为体制的受害者并进而大彻大悟，转变为坚定的改革者。

    而在世界范围内，没有国家的变革色彩能与中国相提并论（当然，也不似中国有如此多需要变革的细节）。而对于中国的企业而言，在变革的中心向世界扩散，无异于闯入一个充满了希望的真空。一场巨大而前所未有的转型，笼罩在整个世界的上空。

    在这场动人心魄的进程中，美邦的故事已经有了续写的理由——“世界在我们的手中，形状由你我裁剪。”

    先做国内的领袖

    根据权威部门的数据，2007年全年，中国领军服装企业累计完成服装产量202亿件，与2006年同期相比分别提高了15%。

    与此相应的一个倾向是，中国服装产业资源迅速向大企业转移，这些企业队伍壮大的同时生产规模并未扩张，反而呈现收缩趋势，企业发展方向已经由追求规模效益的成本路线转向谋求高附加值的效益路线。受到政策、成本、市场等因素影响，中小企业，特别是加工型中小企业遭遇生存危机。

    很明显，这种趋势也是历史的必然。这就是规模化转型，这种事实在服装业显得较为滞后，这与服装业的整体积累和量化有关。在其他行业内，规模化转型几乎在新世纪之初就已经完成。

    以我们熟知的财富故事——刘永好的新希望集团为例，从1982年开始，刘氏四兄弟以1000元人民币做起点，先是养良种鸡，后改成养鹌鹑，到1986年其原来的1000元膨胀成1000万元。虽然起初的成长得益于现代养殖技术与运输技术，但真正让刘家兄弟腾飞的还是猪饲料生产、运输与销售。1988年刘氏兄弟开始转向猪饲料市场，推出“希望牌”1号产品，到1990年3月，其月产量达4500吨，成为西南地区最大的饲料厂。

    1992年开始，希望集团面向全国进行规模性并购，先是在湖南、江西、湖北和四川收购了4家国有饲料厂，随后5年里又兼并、收购了40余家，到2000年在全国共收购、新建100多家饲料加工厂。此时，希望集团在饲料业的规模已是势不可挡。

    在美国的工业化过程中也有许多类似的故事。比如，在1881年美国南部的北卡罗来纳州，一个名叫杜克的人发明了制造香烟的机器，当时人工卷烟最多一天一人能卷2000支，但杜克的机器一天能卷13万支。随即，杜克收购了南部乃至全美的卷烟厂，成立了“美国烟草公司”。杜克接下来的挑战是如何通过广告来扩大对香烟的需求，从而开了美国大众商业广告的先河。

    今天中国的销售行业也有不少成功的“规模化”故事。华联超市和国美电器已经在彼此的零售领域中势不可挡。这些规模化零售公司的直接效果之一是消费者能更便宜、更方便地买到物品，对消费者和创业者是双赢。

    这说明了一个问题，要实现国际化，先做好国内的行业领袖。无论周成建再怎么低调，这个目标在实质上客观存在，做“世界裁缝”的雄心壮志足以代表其领袖视野。

    在浙江大学EMBA班，有一天老师对周成建说：“你是个真正的总裁……总裁缝”，每当这个时候，周成建总是笑眯眯地听着，既不反驳也不承认。作为国内最大休闲服企业美特斯邦威的老板，一个从小裁缝做起的民营企业家，周成建确实总是在为自己的企业量体裁衣，谋划未来。

    在他这个总裁缝看来，“领”或“领袖”，在美特斯邦威就是衣服的领子和袖子，领子和袖子必须干净整洁，起到引领的作用。

    “导”，作为一个商业领袖，在做决策的时候扮演的是一个导演的角色，制定方向，搭建团队；与