，对品牌而言具有积极的作用。直到四年后，2010年世界杯期间，美邦的这种品牌资源整合更新换代。除了推出世界杯参赛队伍系列t恤，以此为依托推出的“人人都爱MtEE”广告片，也在年轻消费者中进一步奠定了美邦更为灵活的品牌整合力。

    明天的美邦，很可能会创造下一个新奇迹。这样的猜想，将在多大程度上把品牌的力量，交付给时代精神和智慧？一切答案都只在瞬息万变的未来。

    叶茂根深的信息物流力

    熟悉周成建创业经历的人都知道，“虚拟经营”模式最初带给他的不是荣耀，而是尴尬和不解。当1995年企业创建之初，大多数服装企业仍然沉浸在大而全、小而全的思维模式之中时，周成建的经营理念并不被广泛看好，反而背负了“皮包公司”、“空手道”等名号。而要与那些“空手套白狼”的皮包公司真正相区别，最关键的是，如何实现外“虚”而内“实”，及时了解库存、资金、零售、生产等运作情况，掌控产品信息和市场动态。

    最初几年，美邦经历了一个相对艰难的模式考验期。1995年起，美邦的信息化建设从最简单的数据统计开始破题。

    截止2000年，历经5年的信息化改造一直颇为曲折，一个看似简单的编码标准工作，就需要整整半年的时间在企业内部推广应用。另一个难题在于，负责信息化建设的副总王泉庚在财务方面是外行，无法先从财务管理系统入手，只能先从和其它业务联系比较紧密的仓库管理问题入手。当时的信息化建设是不成规模和系统的散兵游勇，王泉庚本人在这个过程中也感到困惑。问题最终还是解决了。通过艰难的跋涉，美邦完成了第一阶段的信息化建设任务。其中包括1995年底开始编制条码等信息化标准；1996年6月开始实施仓库管理系统；1997年实施专卖店零售和分销管理系统；1998年实施财务管理系统和电子商务平台；1999年实施生产进货管理系统；2000年，实现办公自动化系统。

    虽然解决了标准化和数据统计的问题，但从1999年起，美邦的新麻烦并未随着企业成长而消失，反而更加严重。一方面，由于前5年采用的是结构化的软件设计思路和C/S应用架构，这为飞速发展之后的结构升级埋下了隐患。现状是各分公司、代理商、专卖店之间，形成的也是各自独立的数据库，随着企业销售额的高速增长，这些系统便很难完成功能新增、流程改变等相应任务；另一方面，由于美邦外包工厂、专卖店地域范围的拓展，各分公司、代理商级别的增加，以及总部部门的扩充和调整，如果要进行订单和零售等信息的传递，则需要经历一系列较以前更为漫长和复杂的环节。从门店到上级代理商、区域分公司，再到总部，不仅流程长、速度慢，而且相关的技术支撑和数据保护均难以得到有效保证。

    一场涉及到企业未来信息联通的改革迫在眉睫，难以确定的问题是局部修改和全面颠覆之间的艰难抉择。

    经过半年的酝酿，最终还是重建战胜了改良。2001年，美邦决定组建新的ERP项目组，接下去的两年时间，完成了一套由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统组成的新一代MBSRP系统。这项耗时久远、过程艰巨的变革带来的却是美邦的新生——完成一个完整订单的处理时间，只需要2到3分钟。这种难以想象的飞跃，让周成建感慨良多，难怪他脱口而出：“这就是竞争力。”

    信息处理解决了，而在信息管理领域，似乎永远都有解决不完的问题。供应链信息管理，只是整个供应链管理中的一个子环节，此外还有供应链战略管理、组织管理、流程管理、技术装备及一体化管理、成本管理等诸多方面。而在新的5年规划中，美邦除了需要在信息化建设中继续提升系统水