调都能赚钱。1998年湖北格力销售公司进的格力空调全部销在湖北，没有一台外流，销售额达到了51亿，各股东的分红都超过了红利。

    随后，这种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的撒手锏。

    格力模式之所以有如此强大的冲击力，首先得益于它合理的组织结构。

    第一，建立省级合资销售公司。格力的区域销售公司由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部宏观调控外，价格、服务、促销实行区域自治。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。

    第二，成立区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。

    第三，控制零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下没有发言权，毛利率较低。

    其次，在渠道分工上，格力也开创了一套全新模式。

    1.促销方面：格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类的工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。

    2.分销方面：分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无须格力过问。

    3.售后服务方面：由合资公司承担并管理，它们自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。

    很明显，这种模式通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并接受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督，其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的经营自主权。这样同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为利益的共同体。

    在空调行业，把商家放在主导地位更符合我国的国情。商家推销品牌，要看品牌的张力，这是商家推销品牌的要素。品牌多，商家当然推销赚钱的，一个产品，商场当场演示给消费者看，消费者顺从的是商家。因此，商家是厂家和消费者沟通的桥梁，没有了商家的合作与支持，空调企业难以生存。

    同时，格力这一模式也解决了企业员工的忠诚度问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作，没有实质的股权等利益纽带，被派驻人员多以职业经理人的角色参与市场和管理，企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。

    无论是哪种模式，最终的目的无疑是为了利益的均衡分配，达到多赢的效果才能可持续发展。格力模式恰好解决了这一问题，为厂家、经销商、消费者以及内部员工找到了共同的利益均衡点，并由此得以迅速推广。

    政府采购应支持本土品牌

    在我国，有的政府部门在采购时，往往首选国外的大品牌，甚至直接表示“只采购进口品牌”，哪怕国内某些品牌在价格和质量上都具有优势，也会败在洋品牌手下