亿市值的公司绝对控股，而更愿意在一个1200亿市值的公司里持有相对多数的股份。

    截至2007年6月15日，美的旗下的上市公司美的电器的市值高达491亿元人民币，为国内A股和香港h股市场所有家电类上市公司之首。其主要竞争对手格力电器的市值为290亿元，青岛海尔为225亿元，而2005年底，美的电器的市值还不足50亿元。

    如此大的进步，如此快的增速，令许多人始料未及。这样发展下去，如果美的集团转型成为控股公司，不做投资也不行了。那美的该如何运作呢？何享健表示：

    “现在我们又开始提收购了，我们在考虑如何通过收购、兼并更产业化、更规模化，龙头地位更高，产品档次更高。我们引入高盛，也是希望能提升我们的资本运作能力，更国际化，有更完善的治理结构。现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。”

    拥抱高盛，是何享健多年商业经验和生存智慧的积淀。他与时俱进的思想也为中国的民营家族企业、中国传统制造业找到了一条升级之路。

    “我和联想控股不一样”

    2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案，何享健的想法非常明确：

    美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。

    变革的一方面是美的集团的权力“弱化”，三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台；而另一方面，则是制冷（白色大家电）和日用电器（小家电）两个二级平台的“强化”。2007年上半年，美的新的组织运营模式初显轮廓。

    此举在美的内部被视为打破运行10年之久的事业部制的重要信号，这个制度曾被业界视为“美的法宝”。多年来，美的就这样让每一匹马跑得最快，单个事业部做到30亿、50亿，整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。

    但是，当家电行业的平均增长率从过去的30％降低到10％左右，尤其是白色大家电的增长率只有4％～5％，这种“赛马机制”在某种意义上已经成为企业发展的阻碍。现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快，这需要各部门的协同。

    在美的内部，事业部之间的沟通变得越发困难。参加一次广交会要用几个月的时间去准备，光协调就要开十几次、二十几次的会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强。一个比较极端的例子是，为了让一家实力雄厚的经销商100％为自己服务，美的某个事业部会要求对方不再经销其他产品，即使同样是美的品牌旗下的其他产品也不可以。

    美的集团战略部曾经测算，只要每年保持18％的平均增长速度，集团到2010年实现1200亿的营收并不困难。但是，美的现在的问题不是如何发展，而是要如何持续发展。

    作为美的事业部制的缔造者，何享健正面临着自我否定的难题。回忆事业部改制的经历，他曾在企业内部的多个场合提出：“1997年的事业部制在某种程度上已经成为现在的包袱，我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿，现在是500个亿。主体多、环节多，资源分散，投入重复，个别单位太强势，各自为政，互不认同，很难协调，要进一步调整组织结构和经营结构。”

    既然事业部制问题突出，美的究竟该怎样通过变革突出重围？

    何享健与美的职业经理人进行过反复讨论、论证。

    有一次，何享健问方洪波：“你认为把事业部制打