放权后的权力滥用和失控。

    放权后，何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部，在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余，也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠，找管理层谈话。在何享健看来，CEO不应该在商务舱里喝香槟，而应该卷起袖子找问题。

    由于美的执行的是滚动发展战略，每一次战略制定之后，何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业部的业绩进展情况，尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务，何享健会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯，就是在开会的时候，往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议，然后逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接地承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。

    当然，何享健给予他们的回报也非常丰厚。常听人说：“美的的经理人在行业里是最威风的，它们二级集团的总裁身价至少在千万量级以上，事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样，而不是在给别人打工。”所以，美的有很多20多岁加入公司，30岁上下成为事业部的中流砥柱，麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。

    如今，何享健每天早晨都先到厂子转一圈，见到员工或客户时聊一聊，以便把握一线动态，然后看看各个事业部的财务报表。同时，他每天都要看自己选定的11种杂志，获取知识与信息，敏锐感知外部环境的变化。每周一召集高管开早茶会，隔段时间带着一批高管“走市场”。

    何享健甚至希望自己的角色能更加潇洒，只做大股东，甚至可以不进入董事会，进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。他说：“我希望美的能像欧美的大企业那样，经营上即使没有大股东的参与，企业也能健康运作。到一定时候，我连董事会都可以不参加，让董事会、经营层全部实现职业化运作。”

    事业部是发动机

    在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡躯体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。对于美的来说，1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上艰难的一年，也是关键性的一年。

    1992年，股份改制的成功使美的飞速成长，1993年成立电机公司和电饭煲公司。在1990年到1994年期间，美的空调销售排名始终排在第3名。但是到了1996年，美的的经营业绩首次出现大幅下滑，空调销售排名下跌到第7名。所以接下来的一年，对美的来说至关重要。家电企业生存压力大，竞争激烈，必须尽快找到业绩滑坡的症结，并作出调整。

    当时许多美的人都陷入了疑惑：美的问题到底出在哪里？

    有的人说：“销售员既要卖空调，又要卖电饭煲，有的当然愿意卖空调，对电饭煲的积极性就不高，而且产品多，销售员根本忙不过来。”

    还有人尖锐地指出：“市场信息反馈慢，责任不清。”

    据了解，当时美的是“统筹统销”的模式，总公司既抓销售又抓生产，统管所有产品，而当时美的已不再是单一的电扇厂，已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。但是，在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分普遍。

    何享健很快意识到：问题在于管理权过分集中，而总部对产品的控制能力有限。可是如何实行改革呢？

    在对日本几大著名企业考察学习后，何享健发现了一种很好的管理体制，这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门，建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权，对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。换句话说，就是给下