第六章 宁可走慢一两步,不可走错半步
欢讲排场。
对于这个观点,何享健表示认同,其中彩电行业就非常明显,这是个教训。但是,美的的文化里不允许虚假的东西,它的最终目的是为股东创造价值。
美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目,内部条件则是资源、职业经理人是否具备,如果内外条件都符合,美的会继续扩张。
关于控制扩张节奏的问题,美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年,投资权由集团高度集中,投资好像都可以控制住,但实际上摊子一大,就难以收拾。从1997年起,实施事业部制度,投资权力下放到事业部,激发了投资的活力。
另一方面,通过制度限制乱投资。比如,各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资,集团对投资实行考证、监督,以保证质量。所以,美的主要是转换经营模式,使管理水平进一步提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理,从追求规模效益转换到追求管理效益上来。
做到这一点,要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪,在不同时期,美的进行过不同的组织创新和制度创新。
80年代,美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升,产品开发与市场开发配套并重,国内市场和国际市场齐头并进,从而实现了对计划经济体制的超越;90年代初,美的通过股份制改造,成为全国乡镇企业最早的上市公司之一,并迅速把盘子做大;90年代中期的二次创业,超越了传统自我;1997年实施事业部制度;后来的事业部公司化改造、经理人回购,直到2006年以来的国际化战略、利润先导,都是根据市场的变化采取的措施。
这种应变能力,是多年历练出来的,是不断地强化以人为本、以市场为导向而培养出来的。所以,如果有人离开了美的,可能反而不适应外边的环境。因此,美的的干部都是从内部提拔上来的,有积极性,也很稳定。
马云说过,做企业,要比兔子快,比乌龟更有耐心。美的就是这样,在别人风光无限、风驰电掣的时候,它能主动减速。其实,做企业如同做人,能屈然后才能伸,何享健就是一个精于“控制哲学”的人。
失败的教训比成功的经验更重要
古语有云,“塞翁失马,焉知非福”,就是教人们如何正视挫折,让人们学会在困境中看到希望、看到光明。
一份早在2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片至今仍然被美的人展览在陈列馆中较为显眼的位置。为什么呢?这是美的在时时刻刻提醒自己:要记住曾经失败的教训,因为它比成功具有更重要的意义。
2000年是中国互联网行业的一个转折点,由于互联网发展的火暴程度远远超过了人们对它的预期,导致很多企业出现了“红眼病”。于是,越来越多的企业为了能从炙手可热的互联网行业中分得一杯羹,纷纷跳进了这个看起来钞票满天飞的行业。
2000年3月9日,美的集团在全国各大媒体上发布董事局决议公告,正式向社会公布美的进军互联网产业的消息。公告称,美的将投入10亿元巨资建设电子信息产业,作为家电制造之外的第二支柱产业,专门成立信息产业管理部门,并在短期内组建电子商务公司和网络投资公司,开通国内第一家专业家电服务销售网站。而且,此次投资也是国内家电行业中第一家进军互联网产业的巨头企业。
美的的雄心壮志可以追溯到1996年,当时美的集团开始涉足信息产业。到2000年,美的已累计投资上亿元进行网络基础建设,成立了专业的物流公司,建立完善的B2B电子商务网络。同时,为适应网络经济时代的变化,促进产