决定自己亲自上阵。于是，巨人集团掀起一场“二次创业”运动。

    具体来说，史玉柱是将军事化管理当做解决问题的法宝，从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。不论是普通员工还是高层管理人员，所有人都必须像军人一样，以服从命令为天职。而命令的来源只有一个，就是最高军事首长史玉柱。

    巨人的军事化管理，标志是集体加班。开会不是讨论问题，而是下命令、下战书。任务限时完成，指令-执行-检查-纠正；然后再指令-再执行-再检查，如此循环往复。

    史玉柱营造的战争氛围和实行的军事化管理，使团队的沟通成本降到最低，并使团队的执行力增强。军事化管理还使员工处于一种亢奋的状态下，不断争取更加优异的成绩。巨人还有一种独具一格的“落马制”，即如果在任者无法完成上级下达的任务，而你能够做到，或者说相信自己能够做到，你就可以取代在任者，登上更高的职位。军事化管理和这种特殊的人事制度，使巨人集团内部形成了一种执行力的竞赛。

    在并不熟悉的保健品行业，珠海巨人集团之所以能够在很短的时间内就取得惊人的业绩，同集团内部的军事化管理密不可分。

    在国家领导视察巨人的时候，史玉柱汇报工作说：“去年（1994年）我们针对管理上存在的一些问题，搞了一套以内部改革为核心的管理模式，效果非常好。在不增加人员和资金的情况下，公司的实力增加了几倍。”可见，他对自己的这一举措还是非常自豪的。

    尝到甜头之后，史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日，巨人集团为加强团队意识和纪律性，专门成立了干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训。但是，军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后，巨人集团的发展形势急转直下，步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役，在动员会上下了“成则英雄，败则落马，只问结果，不问过程”的死命令，但仍回天乏力。

    的确，在特定的条件下，军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态，“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力，其表现形式就是无休止的会议和加班。这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。

    巨人集团失败之后，它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。

    不过，值得深思的是，即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后，也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时，他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不只是军事上适用，经济上也适用”。

    在评判某种制度的时候，我们不应以结果论英雄，而要全面考察它的优点和缺陷，扬长避短，才能使它在以后发挥更大的作用。

    快刀斩乱麻的执行力

    好的决策是企业成功的前提，但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动，才能有效地实施企业的计划，顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素，但是却很容易被企业忽略。

    史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。