人的锻炼价值。他希望通过新的扩张调动员工士气，激发企业的创业激情，以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。巨人集团历史上的“三大战役”就是一次著名的尝试。

    1995年2月10日，也就是巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱宣布：集团将从1995年起开始实施百亿计划，要在1997年实现百亿产值。而据估计，1995年初巨人集团的资产不超过5亿元。

    为达到这一目的，史玉柱发动了“三大战役”，包括电脑、保健品、药品三个领域。他亲自挂帅，在极力模拟的战争环境中进行这场促销战。首先成立了三大战役总指挥部，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军。30多家独立分公司全部改编为军或师，各级总经理都改称“方面军司令员”、“军长”或“师长”。

    1995年4月，巨人集团开始做人力储备，进行了规模空前的招聘。在半年的时间里，巨人集团员工从1000人迅速增加到5000人。同时，还增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。

    史玉柱下达“总攻令”那天，巨人产品广告以整版篇幅同时铺满全国各大报纸。“三大战役”从此全面打响。大规模的闪电战术创造了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破了3亿元。

    但是，大规模运动在带来巨大激情的同时，也造成了大的漏洞。巨人集团原有的干部队伍已经出现动力不足、纪律松弛的现象，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。由于新的骨干队伍难以补充，巨人集团的管理出现失控的局面。

    在1995年7月11日的全体干部会议上，史玉柱不得不宣布，巨人必须进行包括思想整顿、干部整顿和管理整顿在内的二次创业整顿。整顿的核心是干部整顿，凡是过去3个月内没有完成任务的干部，原则上一律调下来，进行大换血。此次干部大调整的结果是，87人被重新任命，其中49人晋升，11人被免职、降职。晋升者中，有32人来自普通员工，甚至包括一些加盟巨人不到两个月的新人。调整力度非常大，但没有达到预期的效果。

    后来为了挽救败局，史玉柱又发动了“秋季攻势”，结果同样不容乐观。

    在1996年元旦召开的营销会议上，史玉柱自己也不得不承认，“三大战役”和“秋季攻势”并没有完成预期目标。他把原因归结为干部队伍存在缺陷，而且意识到了集团综合协调系统存在的问题。但史玉柱激情仍在，他以红军长征为喻，指出巨人正处于长征后期，能坚持到最后的人将成为集团未来的核心。

    1996年初，史玉柱准备发动“巨不肥会战”，把营销战略从全面进攻转向重点战役。春节刚过，“会战总指挥部”就建立起来，史玉柱亲自出任“总指挥”，管辖三大“野战军”，每支“野战军”由七八个“兵团”（各省总公司）组成，每个“兵团”下设几支“纵队”（子公司）。各部门精干人员被挑选出来，组成冲锋队。

    结果事与愿违，不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会，反而把它当做最后的晚餐，一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现象。由于事态发展日益严重，因此史玉柱组织全公司的中层以上干部，参观了广东省高明市重刑犯监狱，作为对试图走向犯罪道路的人的警醒。

    虽然从战略上讲，“三大战役”和“大会战”因激情过于澎湃而出现了一些严重失误，但是也并非毫无所获。通过这两次大战役的冲刷和洗礼，史玉柱周围凝集起一批最忠诚、最能干的精英。即使在史玉柱揭不开锅的时候，也没有一个核心干部离他而去。“留得青山在，不怕没柴烧”，史玉柱的“青山”就是他的人才队伍。他后来重新崛起，靠的就