电器企业来说，无异于“及时雨”，只要拥有了正泰的牌子和生产许可证，就相当于是起死回生了。于是到1994年底，先后有将近40来家大大小小的企业，汇集到了“正泰”的旗下，当时，他们仍是独立法人所代表的企业。

    正当这些企业对正泰品牌、生产许可证，以及正泰的销售渠道有了强烈的依赖之后，南存辉很快就亮出了自己的底牌——“品牌参股”！也就是正泰要以有形资产和无形资产作为投入，对所有使用“正泰”商标的企业控股。这对信奉“宁为鸡头，勿为凤尾”的温州人来说，简直是一件难以接受的事情。为此，可以想象当时南存辉在实施这一集权策略时所面临的困难，虽然这一举措引起了巨大争议，但是南存辉最终还是实现了这一目标。

    因为，那时正泰品牌所拥有的经济效益已经显露了出来，那些接受控股的企业看中的也正是“正泰”的这块金字招牌。之后两年，南存辉集中对这些下属企业进行股份制改造，目的是使企业真正的集团化和规模化发展，为此，他采取了两种方法：一方面最大限度减少独立法人的数量，另一方面是对产品来个“优胜劣汰”的选择，更加突出核心产品。随后，南存辉又开始了“分权”，也就是出让自己的股权，让这些独立法人发展成集团的股东。至此，通过南存辉这个神奇的“渔人”两次连续的撒网和收网的举动，正泰在资源共享、管理整合上达到了真正意义上集团的要求。

    当然，从此之后一个统一强大的正泰集团就出现了世人的面前，“正泰”的牌子越叫越响了。到了20世纪90年代的中期，南存辉也受到了“多元化”的影响，随后的两年，正泰先后进入过服饰、物流、饮用水、It软件等多个行业，但现实的结果却是，当年在电器企业上的品牌投资如今在这些行业却失去了它应有的神效，南存辉承认自己的多元之路是失败的，对此，他认真地反思说：“不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好企业，甚至连自己的主业也可能被拖垮。”为此，他认为，在自己的企业没有足够的实力和人才进行真正的多元化之前，用“减法”做大企业是重要的。很快，南存辉选定了“烧开一壶水”，即走“专业化”的路子，当人们忙着从那些赚钱的领域拼命捞钱的时候，南存辉始终坚持把自己的主导产业做精、做强，进而做大、做久。

    对此，他曾经用一个故事阐明自己的观点：

    “一个人去烧水，一壶水烧到99度，他满以为差不多了，于是撒手去烧另一壶水，待另一壶烧到99度时，又去烧其他壶的水，如此循环，等到他回头去倒第一壶水时，热水已成冷水，烧到最后他连一壶水都没烧开。”正泰如今成为低压电器行业的领跑者，在多个产品上获得了绝对的领先地位，依靠的就是南存辉始终要“烧开低压电器这壶水”的策略。目前，在全球化的背景中，南存辉清醒地知道，正泰要同时面对国内和国际的竞争压力，为此，他将自己定位在“不断超越的电气专家”，这一新的定位标志着正泰创立品牌的意识完全走向自觉。

    其实，今天的正泰不仅相继成为国内二十多个省高质量技术监督局的“免检”产品，而且正泰集团还率先走向营销全球化。迄今为止，已经在国内外建立了六百多家销售公司和特约经销处。随之，“正泰电器”畅销世界三十多个国家和地区，就在2002年3月意大利国家电力公司的年度招标大会上，正泰集团经过5轮的搏杀，成功地战胜通用、西门子、施耐德等大型跨国电器集团脱颖而出，一举夺得6000万欧元的标的。正泰集团，一家中国的民营企业一下子震惊了世界。对此，南存辉曾很有信心地对记者说：“我们的成本领先战略是取胜的法宝，正泰的产品比那些跨国公司的报价都要低，质量却不比他们差。”

    目前的正泰集团已经成为温州市最大