。

    在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系。

    (1)合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。

    (2)管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其他力量，成为整体流通通路的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。

    (3)所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同人股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。

    5.市场重心：由大城市向地、县市场下沉

    以往许多企业是以大城市为重点，开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城—乡镇—村级市场。

    市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

    企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的集团提供资金，让二三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端商)”。

    6.渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

    我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：市场开发能力不足，促销能力不足，管理能力不足，自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。

    美的集团认为，经销商要与美的集团一同进步，如果他们跟不上美的集团的步伐，难道要让美的集团停下来等经销商上来？所以美的集团要送经销商去上MBA，要与新加坡及中国香港的大学合作，把经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。

    总之，营销环境的变化要求企业的经营必须作出相应调整。目前，一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的制胜