资，它直接影响着企业未来的发展。牢牢地抓住关键客户这个龙头，才能以点带面、以大带小，才能使企业保持竞争优势及对竞争对手的顽强抵御力，才能在市场竞争日益激烈的今天，屹立潮头，稳操胜券。

    关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上，提升关键客户给企业带来的价值。为此，要做好以下三方面的工作：

    (1)成立为关键客户服务的专门机构。目前，许多企业对关键客户都比较重视，经常由管理高层亲自出面处理与这些客户的关系，但是这样势必分散高层管理者的精力。如果企业成立一个专门服务于关键客户的机构，便可一举两得——一方面可使企业高层不会因为频繁处理与关键客户的关系分散精力，而能够集中精力考虑企业的战略和重大决策，另一方面也有利于企业对关键客户的管理系统化、规范化。

    为关键客户服务的机构要负责联系关键客户，一般来说，要给重要的关键客户安排一名优秀的客户经理并长期固定地为其服务，规模较小的关键客户可以几个客户安排一个客户经理。例如，英国巴克莱银行为其重要的个人客户(收入或金融资产5万英镑以上)设立了要客经理，为特大户(收入或金融资产在25万英镑以上)设立了私人银行部。该行在全英设立了42个与分行并行的要客中心，700多名要客经理，每人配一名助理，每个要客经理大约负责为300名要客提供全面的服务。

    关键客户服务机构还要为企业高层提供准确的关键客户信息，包括获取关键客户相关人员的个人资料，并协调技术、生产、企划、销售、运输等部门，根据关键客户的不同要求设计不同的产品和服务方案。

    关键客户服务机构还要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨。在销售旺季到来之前，要协调好生产及运输等部门，保证在旺季对关键客户的供应，避免出现因缺货而导致关键客户的不满。

    关键客户服务机构还要关心关键客户的利益得失，把服务做在前面，并且注意竞争对手对他们所抛的“媚眼”，千方百计地保持关键客户，决不能让他们转向竞争对手。

    此外，关键客户服务机构要关注关键客户的动态，并强化对关键客户的跟踪管理，对出现衰退和困难的关键客户要进行深入分析，必要时伸出援手。当然，也要密切注意其经营状况、财务状况、人事状况的异常动向等，以避免出现倒账的风险。

    对关键客户的服务与管理是一项涉及部门多、要求非常细的工作，只有调动企业的一切积极因素，创造客户导向特别是关键客户导向的组织文化，才能做好这项工作。

    (2)集中优势资源服务于关键客户。由于关键客户对企业的价值贡献最大，因而对服务的要求也比较高，但是目前有些企业没有为关键客户提供特殊服务，而让关键客户与小客户享受同等待遇，以至于关键客户的不满情绪不断地增长。

    为了进一步提高企业的盈利水平，按帕累托定律的反向操作就是：要为20%的客户花上80%的努力。即企业要将有限的资源用在前20%的最有价值的客户上，用在能为企业创造80%利润的关键客户上——好钢要用在“刀刃”上！

    为此，企业应该保证足够的投入，集中优势“兵力”，优先配置最多最好的资源，加大对关键客户的服务力度，采取倾斜政策加强对关键客户的营销工作，并向关键客户提供“优质、优先、优惠”的个性化服务，从而提高关键客户的满意度和忠诚度。

    除了为关键客户优先安排生产、提供能令其满意的产品外，还要主动提供售前、售中、售后的全程、全面、高档次的服务，包括专门定制的服