围早已悄然改变了，自傲而又庞大的通用电气核部门是最后一个知道这种变化的人。

    韦尔奇到来后，说的第一句话是：“你们不要指望一年能得到3份订单，依我看，在美国，你们再也不会得到了。”这是一个赤裸裸的刺激，让这个骄傲的部门一时难以承受，即使是对新上任CEO的第一次访问，他们也直言反击道：“杰克，你确实不了解这个产业。”尽管如此，韦尔奇依然坚持让这个部门的工作方向，调整为“按照一份订单都没有的前提重新制订计划。”

    事实上，结果的确如同韦尔奇所料的，在他访问后的20年里，通用电气的核部门只接了4单新业务，并且没有一单来自美国。但是，该部门的业务却在转型之后，净收入剧增：1981年是1400万美元，1982年达到7800万美元，到1983年，则达到1.16亿美元……通用的核反应堆业务模块成为了其一个变革的传奇。

    而韦尔奇要求的变革的主要内容，就是在危机下做一次面向未来的业务调整。因为发生了重大事件，从而影响了整个产业的轨迹，因此按照以往经验（每年销售3座反应堆）已然行不通，这是韦尔奇最直观的判断，他对自己的这个预测非常自信，因此他要求核部门面基于不再有新增业务的方向，做战略调整。当时通用电气有72个反应堆在运转，而发生核泄漏后，公共部门对核电站的安全是追优先考虑的问题，因此通用转向于提供安全运转的战略将具有前瞻和未来。

    任何剧烈变革都会带来巨痛，但只要自信未来，并且对所有人问心无愧便会降低痛苦。通用电气的核部门在杰克·韦尔奇的要求下，进行了大规模的基础设施拆除和裁员工作，其中人员的变化是巨大的。1980年时，核部门拥有2410名支付薪水的雇员，但到1985年，这个数字变成了160名，但是，因为通用电气的这次变革，核部门由原来的销售型公司，转变为面向于先进反应堆研究的未来型公司，由此奠定了他在这里领域里的未来领导力。杰克·韦尔奇说：如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是个时间早晚的问题。的确，是因为他在危机中看到了这个产业未来的方向，他才坚定地决定了变革。在核部门变革成功后，杰克·韦尔奇将目光放到了更多部门和更长的未来，他的变革指向了一个核心的理念：第一第二原则。

    成为第一第二

    观点：我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效、还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……

    任何时候，解雇员工都是令人沮丧的事情，但若唯有此才能自我救赎的话，经营者也必须要下定决心。不过，为了生存而裁员总是下下策。杰克·韦尔奇的经验是：必须基于未来的竞争力来进行人员精简。

    之危机背景

    20世纪的后半个世纪，尽管二战的硝烟早已散尽，但在商业领域里，美国与日本的竞争却始终胶着着。在二战结束后，美国一手扶植了日本现代化工业的兴起，希望以此遏制苏联与中国的崛起，但不曾想，此举却为美国的商业带去了噩梦，到20世纪80年代，美国的诸多市场被来自日本的工业品占领：包括收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，以及汽车……这里的诸多产业的缔造者都是美国人，但在某一天的早晨，美国人醒来时却发现所有商品上都印着“made in Japan”——当年的景象便似今日一般，只是主角变成了中国。

    当杰克·韦尔奇接手通用电气的时候，境况尚未到达最糟糕，一直要到20世纪80年代中期的时候，当存储器巨头英特尔公司被日本公司赶出存储器领域后，美国人才无比深刻的