但当订单不能满足产能的时候，不仅组装厂大量闲置，零件厂的设备折旧利用率也普遍偏低，这都会让固定支出占营收比例攀升，整个鸿海集团的毛利率势必大幅下滑。

    订单的大幅减少，毛利率的下滑，危机带来的严峻程度刺激着“全球代工之王”，在如此严峻情况下，新婚之后曾宣布退居二线的郭台铭再度出山，2008年圣诞节刚过，便来到旗下富士康深圳龙华总部，召开富士康年终全国内部动员大会，动员大家迎接最严峻的挑战。

    在考虑应对之策时，郭台铭强调过去是“居安思危”，而现在则要“居危思危”，或“居危思安”，尤其是要考虑“居危思安”。在他看来，“在经济乱世下，企业竞争比的不再是你做对多少事情，而是你少做了多少错事。一定要少做错事，现在做错事的后果比你做对事的后果影响要大得多。”

    基于此，郭台铭宣布鸿海集团全球裁员计划，开源节流，将集团资源进一步有效整合，执行减少“呆资产”（闲置资产）、“呆库存”（积压库存）、“呆帐目”（应收帐款）的“打三呆”政策，进一步做好成本控制，同时进行重要的战略调整。

    在开源节流方面，除了削减2009年营运费用预算两成之外，依靠中国大陆的内地三线城市提供的优惠税制，进行生产基地的员工大迁移——将深圳龙华厂员工由26万人降至10万人，转向湖北武汉及山西晋城等基地。而早在2008年6月份，富士康已经和厦门市政府签订了协议，选择厦门海沧开建新的产业基地。除了在中国内地建立有不同产品类别的17个城市的生产基地外，伴随客户的脚步，鸿海也积极全球布局，将“金砖四国”中中国外的印度、俄罗斯、巴西三国，也作为了近年来重点经营投资的新目标。但依靠“成本”和“规模”驱动，低毛利率的代工企业富士康的此种扩张路径在不景气之下，正在遭遇“天花板”，开源节流之外，郭台铭还要求转变思维模式，认为“在全球经济结构酝酿大的变局的情况下，过去的、固有的思维已经不合时宜了，必须摒弃、必须改变。”提出改变员工特别是高层领导的固有思维，要着力培养三种思维：一是创新的思维。必须革新思维，摈弃过去所谓的成功经验。二是广深高速的思维。看问题、做事情，要有广度（胸怀千万里）和深度（心思细如丝）；做决定、做决策，要有高度，站得高才能看得远；然后是速度要快，不能犹豫不决。三是身先士卒的思维。作为主管要身先士卒，冲锋在前，勇敢的带领团队走出困境。郭台铭希望鸿海由单纯的代工思维向市场思维转变。

    这些调整之后，郭台铭说：“经济发生结构性改变时，太阳可能不是从早上而是从晚上出来，也可能不是从东边而是从西边升起，过去的经验不能作为你现在的参考，你所面临的问题不是你过去的经验可以告诉你怎么来解决的。在全球经济结构酝酿大的变局的背景下，过去的、固有的思维已经不合时宜了，必须摒弃、必须改变。”危机即转机，也即一切皆有可能，面对危机，问题的关键，诚如斯言：摒弃以往的思维、以往的经验，转变思维以应对经济结构的转变。