2001-2004年，新东方创业以来，业务迅速膨胀，却也带来了体制跟不上业务发展的问题，面临亟需改制的重大危机。

    1993年，当俞敏洪从中关村第二小学一间破败的平房上建立新东方的前身——“东方大学培训部”时，当然不会想到若干年之后，新东方会因为体量太大而面临体制的危机。实际上当时的培训部只是俞敏洪夫妇二人的“夫妻店”。但是俞敏洪凭借自身的顽强奋斗和魅力过人的教学团队，迅速将托福、GRE等出国考试项目做大做强。新东方的老师对于考试的深刻研究、对于教学内容挥洒自如的幽默呈现，以及对于学子的激情励志仿佛一股旋风，吹遍了北京的大学校园，一时之间生源不断，经常出现排长队报名的情况。俞敏洪也在短时间积累了一定财富。但在1995年底新东方学员突破1.5万人之际，他也迅速看到了一个人创业的力量有限，要把摊子做大，就需要更多人一起来为这个事业而奋斗。

    1995年冬天，积累了一小笔财富的俞敏洪飞往加拿大的温哥华，找到曾一起在北大当老师的朋友徐小平。几天几夜的促膝长谈，令徐小平对俞敏洪的事业激动不已，毅然决定放弃在加拿大的舒适生活，去北京加盟新东方。随后，俞敏洪又请回来昔日的北大同窗王强。这三个人形成了后来所谓的“新东方三驾马车”。

    从徐小平、王强等加盟起，新东方形成了一种松散的合伙制，为了创立新东方品牌，从1995年到2005年，大家都是各负责一个项目，基本上有比较清楚的利益边界。这种合伙制在初期极大地激励了每个人的创业动力，大家都像自己在独立干事业一样，热情高涨，快速扩张了新东方的事业。在1995年前，新东方只有俞敏洪主导，课程主要是tOEFL和GRE考试培训。随后徐小平创立了新东方出国留学、移民咨询处，同时推行了“人生设计”理念。王强开创了美国口语项目，引入“美语思维”概念。另外还有杜子华的“英语电影听说”项目、包凡一、何庆权的新东方写作中心、胡敏的雅思考试培训部、江博的新概念英语培训课程等。这种“分封制”的方式，即核心团队每人负责一块业务，只向俞敏洪交纳15%的管理费，其余自负盈亏，给了很多的做事空间，为其后5年新东方的蓬勃扩张铺平了道路。

    然而5年之后，当新东方的董事会成员有了一批大股东和小股东，原有利益分配格局的弊端逐渐显现。原来的分封制并不能覆盖到所有的教育领域，其中的灰色地带导致了边界混淆、利益不均衡，带来大量的纠纷。另外一个问题是在那时新东方仍然没有摆脱俞敏洪家族企业的影子，这日益造成了股东们的不满。同时由于没有严谨的管理模式和管理工具，业务飞速发展带来的管理漏洞逐渐显现。股东之间的利益分配和利益制衡危机日趋严重。而知识分子之间不够职业化，动辄上纲上线的作风也使整个局面雪上加霜。

    面对这样的局面，俞敏洪毅然决定改制，但这其中的反复和痛苦几乎把他给拖垮。此前，俞敏洪已经做了对家族企业的改革，将家族人员请出新东方，这已经得罪一帮亲戚，让母亲和妻子半年都不搭理他。而这次改革牵涉到这些精英知识分子的现存利益，难度更大。“好朋友都不认可你，互相之间明争暗斗，你觉得你整个基础都没有了。”2001-2004年，“大家开始了争执和吵”。

    在知识分子对民主的渴求和对权力的制约要求下，股东们建立了“CEO联席会议”，将董事长俞敏洪排除在外，而且对他的权限做了严格规定：“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定，CEO办公会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”于是在新东方核心经常出现有趣的