想法里，企业发生危机是正常的事，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备。就如同人类之所以要建筑坚固房舍，是为了防范天灾，而不是为了好天气。风雨是常态，所以企业遭遇大风大浪也非异常，既然我们懂得不要等到风雨来袭才盖房子，企业不能等危机发生才培养能力。”这对每一位企业经营者来说，恐怕都是有必要借鉴的真知灼见。

    变革管理是处理长期的危机

    观点：变革管理是处理内部的经营危机，意外发生的情况则是危机。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机管理是属于短期的。要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的冲击，甚至使企业慢慢致命。

    如果你的主业只贡献了很小的利润，如果你的机构庞大到董事长都不知道有多少公司，那么，改变自己吧，否则危机就会来找你了。

    之危机背景

    2000年，在经历了1991年的第一次变革后，宏碁以近10年高速、稳定的成长，已经是名副其实的It大公司，但在这个时期，由于1998年宏碁推行“准二造”时，将企业划分为五个集团（宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团）的做法，造成在经营中资源分配不均，使得宏碁的成长几乎停滞不前，获利不理想，靠出售过去转投资成功的公司股票以度日。极端的情况便是，宏碁的8成获利来自主业以外。拿宏碁财务状况一直很好的子集团宏电来说，其当年80亿台币的获利中，只有13亿台币来自本业，其余80%全是靠过去投资股票的业务赢利。但主业外的收入，终究不是企业的成长动力，也容易受到外部条件的影响，而使得获利并不稳定。宏碁遭遇历史上的第二次成长极限，当时面临的困局可谓之多。

    首先是自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。大厂在考虑订单时，对于宏碁愈来愈大的自有品牌难免有所顾虑。多年以来，宏碁的代工客户一直以IBM为主，而跟其他代工企业分散客源、量愈大愈好的做法，刚好背道而驰。同时，自有品牌需要投入大量资源做产品开发、营销与服务，而宏碁却因为自己还有代工业务，无法全力在这一领域施展拳脚。自有品牌和代工的并存，让宏碁在竞争力方面渐渐的落于专业代工厂商之后。

    再来看拥有远大目标的“21in21”政策。宏碁曾制订“21世纪在全球有21家上市公司”的“21in21”计划，这一计划带来的后果是，5大子集团下面又有许多子公司与转投资公司，每间子公司下又有相应的子子公司，甚至连施振荣也曾言自己都搞不清楚宏碁集团下到底有多少子公司。而“大家都想21in21，可是这些‘小宏碁’的业务范围是否重叠，能否永远独立经营，领导人能否掌控都是问题，结果是很不幸的”。布局看起来很美，但各自为政，执行不力，这更显露出代工与品牌纠葛不清及集团资源无法整合的弱点。有宏碁高层以宏电的策略为例，认为策略订得虽好。但“宏电在信息家电中最早布局、也有大厂的客户，什么都有。可是这么漂亮的布局，要去执行才有用呀”。这种状况让施振荣意识到，“当某些人没有担当，组织又不能处理时，让大家以为这样也可以发展下去，最后当然会有问题”。

    除了宏碁因自有品牌和代工并存的原因，造成在It产业出现大规模生产、外包盛行后，代工企业崛起，竞争力超越宏基，以及五个次集团过度扩张导致重复投资，从而使宏碁产品的售价和利润进一步下滑外，那一时期，网络公司盛行，宏碁也相应的加入了互联网产业，但随着网络泡沫的破灭，宏碁也受到了不小的冲击。

    庞大的宏碁停滞不前，施振荣当时对其中几位次集团领导人的表现并不满意，曾说出“换脑不行就换