〇一、爱恨达能
一次中国饮料协会的年会上,宗庆后强调民族企业民族品牌决不能对外资开放。“不能开放,你1996年就把股份让给人家?”朱新礼揭他的“短”。宗庆后颜色立变。“他一提跟达能合作就挺不乐意的。”朱新礼说。
宗庆后的愤怒由来已久,而且从不掩饰。2006年,达能集团CEO弗兰克·里布访华,对媒体称赞宗庆后是“一个很出色的企业家”,宗庆后并不因此对达能稍假辞色。
1996年,弗兰克·里布接替父亲成为达能集团CEO。同年,达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司,达能获得51%的股权。那是达能进入中国的第9年,娃哈哈是它进入的第四家中国公司。那时候,娃哈哈的销售额还只十几亿元。目前,娃哈哈的子公司达到80多个,其中与达能合资者40多个。2006年,娃哈哈营收185亿元,达能所占近一半。
“合资的时候我们并不缺钱,”一位娃哈哈的高管(她不愿意公布自己的姓名和身份)说,“我们希望得到来自达能的核心技术的支持,而不是资本援助。”在她看来,娃哈哈梦寐以求的,达能从来都没有给过。“协议条款写着达能无偿提供技术援助,但是事实上一点儿都没有,你只要看我们的产品结构就明确了:如果有,酸奶我们早就有了。”她说,达能也会提供一些建议,比如一个瓶形设计,但“事实上你都用不上”。她认为,想从达能得到核心技术是不可能的。“也不光是达能,‘两乐(百事可乐和可口可乐)’也一样,这是它们的本性。‘两乐’进入中国之初也承诺扶持发展我们的本土品牌,但是你看到了吗?不管它真做过还是根本没做,最终的结果是没有做好。做不做是原则问题,好不好则变成能力问题了。”由此,她得出结论:老外的民族意识比我们还要重。
该高管说,达能有强大的研发能力,娃哈哈曾寄望达能为其开发新产品,但是从1998年的“非常可乐”到2005年的“营养快线”及至2006年的“咖啡可乐”,达能没有提供丝毫帮助。在她看来,达能对水的研究非常精到,对水的品质和市场的分析已经极其细化,达能的“伊云”水在全球已经达到一定高度,但是达能在中国依然维持着同质化的竞争。有关“咖啡可乐”这一新产品的信息是宗庆后到欧洲考察后得到的,而“咖啡可乐”的欧洲市场其实“主要就在法国”。“我们不是要达能把现成的产品给我们,但是既然是一家人,它至少应该把新技术的信息及时提供给我们参考。”
“如果说达能对我们不重视,那么你看光明,也没有得到。达能的酸奶免冷藏技术已经在欧洲研发成功,产品很容易销售,在中国我们却看不到。”
她分析道:“它不会让你的品牌消失,但是也不会帮助你来共同创造。你创造出来财富它瓜分掉,你不行了它就再采取其他方式,比如乐百氏。它最终的目的就是控制你的品牌,把它变成名字是中国的,但里面流的是达能的血液。”
10年来,达能一直有扩大在娃哈哈的股权的希望。“原来我们规模小,它的这种要求还不那么迫切。2006年是我们增长幅度最大的一年,销售185亿元,而且利润增长首次超过销售增长。现在应该是达能的要求最强烈的时候。”该高管称。
王佳芬也时刻在感受着达能的这种强烈要求,她由一个最初热烈拥抱达能的人变得审慎、怀疑、心事重重。
1992年,王佳芬到光明集团任总经理,此前与光明谈了两年合作的达能如愿以偿。“我们一分钱也不损失,把老的地方、车间、设备这些存量跟人家合,为什么不可以?”为此,达能对王佳芬“喜欢得不得了”(王佳芬语)。而于当年参观达能总部的王佳芬则受到了强烈震撼,她承认自己以前“很少见过这样的大公司”,与达能的交流让她为自己的保守