用汽车公司是谁的？我们现在可以在美国市场随便买它的股份，又怎么样呢？”鼎晖投资总裁焦震说。但是在很多中国企业家（包括达能的合作伙伴）眼里，通用汽车和可口可乐最终都是美国人的公司，正如达能是法国人的一样。2005年，百事可乐欲以300亿欧元收购达能的传闻激起法国从上到下的反对，法国总理向法国公众公开表示，他已向达能公司CEO佛兰克·里布（Franck Riboud）保证，政府将尽一切可能“保护法国达能的利益，确保法国达能在法国的未来”。

    “达能是上市公司，我们的董事长从来没说过反对被收购的话。如果股东都同意了，他也反对不了。其他人的反应我们不去评论。”秦鹏说。

    他对“垄断”相当敏感。当我们问到达能在其他国家是否也像在中国一样采取不断与行业中领先企业合作的策略时，得到了他的肯定。他紧接着指出，在快速消费品行业形成垄断没有可能。“如果把中国作为一个国家来看，和比利时这样的国家比，是天大的错误。中国绝对不是一个国家，中国是一个洲，无论面积还是人口，都是一个洲。一个合作伙伴不是不可以，是不是对股东利益的最大化？绝对不是。”

    “我们从来不强迫任何一个合作伙伴与我们合作，也从来没有人强迫达能与之合作。”范易谋说。

    遭遇强硬派

    在中国展开收购的第十二个年头，一贯强势的达能开始学习妥协，这使他获得了更大的利益。

    “我们与中国成功的企业家合作，有时候发现他们还处于成功的初期阶段，具有一些鲜明的性格特征。如果没有这种特征，他们也不可能在中国成功。所以，我们的原则是，相比个性较弱，或者对我们俯首称臣、总是说‘是、是’的，我们更愿意选择非常强势的合作伙伴。”范易谋说。他举娃哈哈为例。“我们在娃哈哈拥有51%的股份，我们在董事会是占大多数的，但从合作的第一天起，我们就决定把管理权交给宗总。从今天来看，我们当初做出了正确的决定。”

    如你所料，娃哈哈高管的声音又将响起：“这不是事实。”她说，达能不参与娃哈哈的经营管理是二者能够合资的前提。“达能不是放弃权利，而是不能改变协议。”她证实，宗庆后曾对达能说：你们把钱拿走好了，协议可以中止。

    娃哈哈与达能合资是在1996年。对照2000年被达能收购的乐百氏，该高管无法不敬佩宗庆后的“高瞻远瞩”。娃哈哈不是以某一产品与达能合资，而是以该产品在各地的分厂。同样是生产矿泉水，河北的娃哈哈公司与达能合资，河南的就未必。而且，达能是租用娃哈哈的品牌，需要付费。在每一个与达能合资的娃哈哈子公司里，达能所占股份都是51%，董事会构成也都是达能占3娃哈哈占2。但是，合约中规定，如果一个表决形成3比2的局面，那3个人中必须要有一个来自娃哈哈，否则不能通过。

    娃哈哈2006年销售185亿元，那位高管估计，达能可能占近一半。这在达能11.86亿欧元的中国销售收入中所占比重非同小可。因此，面对言出无忌的宗庆后，达能表现出的忍让完全可以理解。

    如果该高管所说属实，那么，既没有得到技术，又被人不断“瓜分”越来越多的财富，的确不是一件让人愉快的事。“他（宗庆后）后悔啊，但是法律上没法儿办了。几千万美元就被人家控股了。现在，你给达能几亿美元，它也不见得会卖。”一位熟悉宗庆后的企业家说。

    1996年，达能遇到了心急的娃哈哈，2000年，它又遇到了更心急的乐百氏。2006年，它遇到了耐心十足的汇源和蒙牛。

    朱新礼与牛根生对于自己要什么、对方能给什么非常清楚，因而心平气和，因而很难想象几年后他们也会对达能怒