，钱不会是真正的难题。

    很早以前，万科即每年请盖勒普做调查，将客户满意度、忠诚度与员工的奖金直接挂钩。不过当时，万科对客户的关注还仅仅停留在形式上。骨子里，万科仍然是一个产品主义者，认为“有好产品，自然有客户，自然有好市场、高利润”。郁亮认为，2004年做十年发展规划时，万科聘请的管理咨询专家姜汝祥对万科最大的贡献，就是改变了他脑子里的上述观点，现在，对“万科惟一竞争优势的来源应该是客户价值”这一点，郁亮深信不疑。“万科要实现有质量的增长，第一个标准就是客户忠诚度不断提高。老客户二次购房还选择万科，老客户带来新客户，才能够有越来越大的市场和销售额。”郁亮说。

    在2006年做股权激励计划的时候，万科特别嘉奖了一个部门——客户关系部，所有的客户关系部门经理都得到了股票。郁亮的意思很明显：万科上下都要清楚：以客户为导向不是空口说说的了。因为下一步，延伸产品线之后，聚焦客户的工作显得尤为重要。

    不过，风险同时也扩大了。尽管以客户为中心的目标已经在万科深入人心，但随着万科对外合作的迅速增加，各种外包环节可能对客户带来的负面影响，也将困绕郁亮和万科，像去年的南京事件、深圳小区公交车事件。因此，郁亮所面对的，不仅是万科内部，当万科的发展越来越多地依靠并购、依靠合作伙伴之后，对合作伙伴的理念“教育”、方法培训和管理输出，同样也是他不得不着手解决的问题。

    但是，问题又来了。对客户价值的推崇，会打破过往万科对员工价值的尊重吗？事实上，之前专注销售和财务的郁亮在就任总经理以后，很快就发现，他所要做的最重要的工作之一，便是直接触及一个企业最难改变提升的地方：人力资源和管理架构。

    每年年底，郁亮都要到各个分公司找员工座谈。2006年春节前，郁亮对设计部门的主要话题是这样的：以后万科不需要好的设计师了，我们需要能够管理设计师的人。

    “任何的优势都有可能变成劣势。”从2000年开始，万科开始做人才的专业化培训，但是现在，郁亮在人才管理上逐渐提出了新的看法，“专业越搞越纵深，越做越精细，等到今天发现要打破专业鸿沟很吃力，又要重新谈横向发展，谈整合。”

    “原来万科需要的是行业精英，现在我们要做资源整合，技术问题都不是问题，丰富管理经验和阅历是最需要的，对人才的需要就从行业精英转到社会精英。社会精英不能依靠自己培养了，要从外面挖进来。”郁亮说。

    直到现在仍旧有很大读者群的万科周刊，因为对万科企业文化的了解和把握，一直是万科一个相当重要的部门。曾经有两任周刊主编，都在卸任之后获得一线城市总经理的职位。但是，到了第三任，从副总经理到总经理的升迁变得相当困难。郁亮对这位副总经理说：“做总经理，就是要平衡，要牺牲自己，你觉得你准备好了吗？”专业化程度，对于万科企业文化的理解，这些以前看起来十分重要的条件，现在都已经不能够再作为在万科担任要职的要素了。

    曾经分管过财务的郁亮声称从来没有做过预算。“预算就是上下级之间的扯皮，浪费时间。业绩是最靠得住的考核方式。”万科现在也不做计划，只有经营性指导计划。每个公司所有项目按照ABCD分四类，D类项目属于严重关注。每个月开会郁亮都会参加，亲自把100多个项目过一遍。谁D类项目多，谁就坐到最后面去。这么简单直接的方法，对这些高层有效吗？郁亮说：“非常有效。因为大家都要面子”。

    为了加强流动保证整体的活力，万科在公司规模逐渐扩大的情况下，及时强化了末位淘汰制度。去年，淘汰率从5%一下子提高到了8%。

    对