管理上还表现在外部的经营上。在企业规模发展到一定阶段，人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，内部管理效率的提高是对企业“做大”和“做强”之间的平衡。而外部经营效率则是整合现有渠道资源、对现有门店优化组合、提高单店质量的关键途径。

    国美方面认为，国美看重的是大中的门店资源。但事实是，虽说大中的几十家门店极大地扩充了国美的连锁体系，但是双方门店的重复建设却有先天缺陷。当两家还是竞争对手的时候，在店面选址方面就经常“贴身肉搏”，大中在北京的60多家门店中约有20家的地理布局与国美网络体系严重重合，重复率高达30%。即使国美电器打算在北京采取双品牌和两个团队分别管理的方式进行运营，对部分门店的整合或关闭也在所难免。国美对北京地区连锁网络的优化和管理效率的提升，将在此次并购及其后续经营中扮演重要角色。

    国美方面还表示，国美和大中的双品牌模式将模仿上海国美和上海永乐的模式。但有供应商表示，即使在上海，国美对永乐的整合也难言成功。按照当初的计划，国美和永乐合并后在上海的门店数量是苏宁的3倍，占据绝对主导地位，但是，国美、永乐在上海面对面的门店多达21个，整合期间永乐多家门店被关闭，目前在上海的市场份额远远未到苏宁的3倍。

    如今整合大中，显然面临同样的情况。有知情人士透露，有很多门店租约将近，部分经营不善，大中在北京的有效门店数量仅30多家，加上要关停部分门店，相当于加大了国美的单店收购成本。“即使门店到期，国美也还有优先续租的权利。”国美新闻发言人回应。但是，国美也应该看到，续租面临的成本显然与张大中年代不可同日而语了。国美的这桩并购能否取得一加一大于二的效果，尚需观察。

    从“资本主义”走向“商业主义”

    在家电连锁行业并购频发的背景之下，行业内已经开始传出这样的声音：“家电连锁业竞争的关键已经不再是经营能力，而是融资能力。产品市场的较量最终将在资本市场上决出输赢。”事实上，这样的论调占据了主流。无论是自建店扩张还是并购扩张，都需要强大的资金支持，因此融资的作用被提到从未有过的高度。

    不可否认，国美通过规模带来收益的意图十分明显。国美早有回归A股的打算，而此次收购的大中，将极有可能装入上市公司之中。这对在资本市场长袖善舞的国美来说，无疑又是一个新的机会。但有一个事实恐怕国美要面对，那就是，在国美并购永乐后，其号称“要打到苏宁合并为止”。但结果却恰恰相反，苏宁的发展反而比以前更快，特别在上海市场，苏宁接连有大动作发生，迅速扩大了其在上海市场的家电连锁份额。

    与国美擅长“左右手互搏”相比，苏宁对资本市场一向表示出不排斥不热衷的态度。

    孙为民在与记者的对话中，不断地重申渠道的价值以及行业的价值，再三流露出做家电零售实业的心态，强调“流通平台”的价值。

    资本有放大效益，资本市场跟企业的运营有互动关系。资本投资的是公司，看重结果，比如每股收益、销售增长、利益增长。实业通过资本的扩大效益，能够获得融资，所以是互动的。但是所有一切都有一个逻辑：企业的经营要给投资者带来收益，资本市场认同，给你更高的估值。

    苏宁电器的前十大流通股股东大多是本土基金，属于典型的内资企业。张近东也不讳言要将苏宁打造成“血统”纯正的民族家电连锁企业。而国美、永乐当初为了在香港上市，曾先后在百慕大群岛、开曼群岛注册了外资企业。另外，国美、永乐还引入了像摩根、华平这样的境外投资者。在苏宁总裁孙为民看来，去香港上市也许会给苏宁提供很多作秀的噱头，然而“苏宁在资本