研发进行播种，也是奇瑞在为自己寻找联盟的资源。

    “奇瑞的动作将会让所有人害怕。”出访归来后，奇瑞公司董事长、总经理尹同耀常常掩饰不住地在内部鼓动道。

    像所有本土造车企业一样，奇瑞也成长在全球造车资源逐渐开放的环境中。在开放的环境中造车，被业内形容为“搭积木”——请意大利公司做造型，请德国公司进行工程设计，再从博世、tR、德尔福等零配件企业，购得各种设计图纸中指定的汽车零部件和安全装置，最后一辆车就被搭建而成。也正因为如此，一些人认为造车已经跟造PC一样简单。

    但尹同耀认为“搭积木”是一件很有技术含量的活儿。在他看来，汽车不仅仅是一种交通工具，而且是一种生活态度、文化和艺术的载体。如果要形成奇瑞特色的汽车，就必须以“我”为主——把自己对产品和性能的定义准确表达，然后利用外部资源对局部技术的Know-how去实现它们。所以奇瑞希望利用外部资源，但绝不想依赖它们或者听由它们摆布。

    于是，利用外部资源在奇瑞被赋予了两重含义：一是为了得到具体产品，二是为了积累能力。这直接决定了奇瑞选择外部资源的标准和资金投入都远远高出业内平均水平。而这种高投入高风险的“非主流搭积木方式”，也最终让奇瑞在国内造车企业中脱颖而出。

    整合资源也要舍得砸钱

    最早造车时，奇瑞就在利用国际资源。只不过，那时是让对方帮着把车造出来。尹同耀甚至戏称自己那时候就是个小承包商，是国际供应商面前的小学生。那时供应商说什么就是什么，即使感觉不对，也找不出反驳的理由。

    而经过这么多轮的造车经历后，小学生逐渐长大，奇瑞对外部资源的利用开始变得主动，甚至在有些领域做起引导供应商的举动。比如，一位汽车天窗供应商就证实，奇瑞对这个具有国际技术水平的零件的设计要求提得已经相当到位。

    奇瑞在整合资源造车的模式上的成熟，也经历了一个过程。像其他本土造车者一样，奇瑞最早设计QQ、东方之子等车时，参考现成车型的成分居多。而这种参考不仅给奇瑞带来了“抄袭”压力，也让它们感到了局限。因为国外相关车型都不是面向中国市场设计的，因此，很多中国特色的需求在这样的参考设计中不能得到实现。

    奇瑞下决心要解决这个问题。到了2003年，国内市场从火爆开始转向低迷，与几乎所有的整车企业一样，由于销售受阻，奇瑞的日子也开始艰难——生产线从两班变成一班，甚至有些生产线不得不停产。但即便如此奇瑞还是在2003年9月和2004年3月投入巨资请意大利博通（Bertone）设计公司和意大利宾尼法尼那（Pininfarina）公司启动了A1和A3的打造。

    “这是两个跨时代的产品。”奇瑞负责研发的奇瑞副总经理陆建辉很自豪，“与以往我们面向低端市场的产品相比，它们的设计起点相对较高，面向全球市场；同时，这两个车全部是从概念设计做起，是一个完全的正向设计产品。”在这两个车设计上，奇瑞分别投入了数亿元人民币，而之前他们研发一款车最多需要几千万元。

    这是改变奇瑞对整合外部资源思路的一个转折点。从这两款整合世界顶级资源的作品中，奇瑞已经看到了希望。2007年7月4日上午，奇瑞汽车有限公司与美国克莱斯勒集团在北京钓鱼台国宾馆正式签署战略合作协议。A1因为通过了克莱斯勒对它进行的生产体系、开发体系和质量方面的标准认证，而被克莱斯勒选中，作为它在美国市场销售的第一款贴牌产品。而A3将可能是另一个贴牌产品。

    奇瑞今天对外部资源的整合能力，是奇瑞在研发上“砸”入重金的结果。陆建辉认为，“你的研发能力有没有