现象，在当年的9月28日发表了《变革创新宣言书》，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但4年时间过去了，我们在企业文化变革创新，创建一家国际化企业方面却没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

    近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们——以变革创新见长的tCL——在新一轮文化创新中裹足不前？

    为什么我们引以自豪的企业家精神和变革勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么很多问题其实我们都已意识到，却没有勇气去面对和改变？以致今天我们集团面临很大的困境，以致我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面作出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任的情况下，我没有果断地进行调整。另一方面，从2003年8月开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入了国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响了员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成了直接影响。许多员工对此反映强烈，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

    1．没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些与企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

    2．没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的个人价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的；习气并长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去了良好的企业生存环境，许多没有参与这种小团体和其中活动的员工往往受到损害或因此失去发展机会。

    3．对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

    久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多人也因此而离开了我们企业。回想这些，我感到无比痛心和内疚。在去年年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

    过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。

    tCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。

    tCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

    tCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知