惧或者无法改进管理过程，包揽几乎所有的事，最后导致以下各级的大量管理者没有什么贡献可做。通常，管理领导者们忙于决策，以至于他们无法开发或使用一个可以让其他人来做出决策或采取行动的过程，实际上，他们没有认识到拥有更多的决策者能带来更大的力量。如果没有更广泛的参与，通过一个有序的过程形成一个整体，整个组织将无法实现其全部的力量。但是，那是领导者的职责。

    增加决策者数量可以产生更大的力量。在任何组织甚至是中等规模的组织中，为了开展业务，都需要在日常工作中做出百个，甚至数千个决策。当然，从组织的整体来说，这些决策的重要性和影响力有很大的不同，关键是，必须要做出并实施这些决策。与摩西和他的人民的情境类似，一个组织内的决策过程必须在管理层内广泛地、横向与纵向地，在整个组织内进行分散。从某神程度上来说，每一名决策者都是由一个规格和强度各不相同的电池将他们集合在一起，形成决策能量和成绩的一个有力的资源。实施这种管理领导将产生通过其他领导者来进行的领导，这将达到两个关键性的重要目的。

    首先，这能使组织完成更多的事情。组织中的人们不必“从早到晚都站在周围”等待决策。实质上，组织将具备更高的生产率——它做了更多的事情，前进得更快。其次，这种管理领导是培养更有力的未来领导者的一个温床。根据这种参与性管理为以下各级人员创造了参与决策、发展及其实施的机会，这可能成为创造新领导者的一个关键力量。这并不是说，每个人都聚集到一起，共同做出决策。通用汽车公司前董事长罗杰·史密斯曾经很好地表达过这一观点，他说：“告诉我你的看法，我将做出决定。”如果提出看法的人能确定，他所提出的看法将产生某些不同效果，那么这样做将会起作用。事实上，征求意见的过程必须要真实。如果只是走走形式，那么我们很快就会发现其中的虚伪。在通用汽车的经验里，他们在进行改变、尝试新观点的坦诚和意愿之下，形成了良好的给予和获取的过程。人们愿意坦率地表示，某个观点是“不好的”或者“好的”，这非常关键。无论以何种形式，如果它带有一种虚伪的味道，那么将失去它的真正价值。如果要参与，那么这种参与应当是有意义的，而不应达到领导者失去控制和人们对他的尊重这种程度——领导者和跟随者都不希望这样。

    如果能以最高的水平去实施，高效的管理意味着通过其他领导者来进行领导。领导并不是，也不应当仅仅存在于高层。一名领导者要发挥自己的效能和力量，并不是通过把所有的事都掌握在自己手中这种方式，而是要培养其他的次级领导者来做出决策，并激励组织中各个层次上的跟随者。当摩西学会了如何领导时，他也同样必须要通过与其他领导者分担治理人们的重担来进行领导。伟大的领导者最终的成就是：他培养次级领导者，并通过他们来进行领导的程度究竟如何。里根总统（特别是在他第一届总统任期内）的领导哲学就极力主张这一点。他坚定地相信并执行了这样一条原则：在自己周围安排高素质的人，授予他们自己的职权；只要人们贯彻了自己的政策，就不去干涉他们。这是释放组织成员的力量的最重要方法。也就是组织与成就的全部意义，通过其他领导者来进行领导——释放你的下属的力量，并在这一过程中培养更多的管理领导人才。

    评价企业领导者在交替过程中是否是一个真正意义上的企业领袖——我认为要看他是否能发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这也是判断领导者平庸还是卓越的首要标准。

    基因十：违反道德和法律原则

    《现代汉语词典》如此定义“道德”：社会意识形态之一，是人们共同生活及其行为的准则和规范，道德通过人们的自