对自己在战略实施中的具体责任不够明确。我们的研究发现，很多中国企业高层团队成员对于他们自己在战略实施中的具体责任和角色并不十分清楚。他们好像有分工，但每个人的责任边界并没有定义得很清晰，因此造成互相扯皮或不能及时补位。可以想象，如果在企业高层团队成员之间的责任分工都不够明确，那么整个企业的战略实施的速度和效率都会受到影响，而且整个企业就很难建立起责权分明的文化。

    这种高层团队成员之间的职责不清，也直接造成了合作和信任的障碍。因为职责的边界不清，高层团队成员之间就需要不断“协调”，在这种“协调”中产生“心结”是常有的事。很多高层团队成员之间又缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯，很难“把事情放到桌面上来谈”，“心结”越结越深，因而影响到后来的合作和信任。

    上述高层团队的问题，“一把手”需要承担很大的责任。我们的研究发现，很多中国企业领导人的领导风格是“家长式”的。这种“家长式”领导风格的主要表现形式是“恩威并重”、“胡萝卜加大棒”。一方面“一把手”非常强势及强制。但同时他们又是非常“体恤下属”、“爱兵如子”的。从下属的角度来看，他们也可以从老板那里学到东西。这种“强制式+亲和式+辅导式”的领导风格是中国企业领导人最常见的领导凤格。正是靠了这样的领导风格，中国企业的领导人带领自己的企业不断走向胜利。

    这种“家长式”领导风格的效率很高，它只需要一个“英明”的领导发号施令，然后下属言听计从就可以了。通常的情况是，下属理解的要执行，不理解的也要执行。即使很不理解，违心地执行，心中老大不爽，但想到“老板”平日对自己的好处，也就执行吧。

    这种“家长式”的领导风格之所以在过去有效，很大程度上取决于“一把手”的远见卓识。他们确实比下属看得远、悟得透，因此他们常常见下属之所未见，难怪下属愿意追随他们。

    然而，当市场环境越来越复杂、变化越来越快、全球化越来越明显、业务越来越难做的时候，很多中国企业领导人发现仅靠自己的经验和智慧已经不够了。他们需要有一个更强大的高层团队来协助他们，明确战略并实施战略。

    要塑造一个真正高度合作、责任明确、创新的高层团队，中国企业领导人需要加强“愿景型”和“民主型”的领导风格。这些领导风格的特征是提供明确的愿景和方向，通过大量的解释工作让高层团队成员“心服口服”，同时让更多高层团队成员介入到重大决策中来。

    我们在研究中发现，确实也有一些中国企业的最高领导人表现出较多的“愿景型”领导风格，他们领导的高层团队就表现出更加鼓舞人心的组织气氛，同时组织的绩效也更好。

    另外一个启示是，当中国企业领导人跨越国界去领导欧美员工时，需要调塾自己的领导风格。hay（合益）集团对欧美管理者和领导者的领导风格进行研究后发现，欧美管理者和领导者占主导地位的领导风格并不是“强制型”，而是“愿景型”、“亲和型”、“民主型”和“辅导型”的组合。因此，如果中国企业领导人领导欧美管理团队时，需要适当调整领导风格。

    针对本土市场的创新不足在显而易见的机会变得越来越少，竞争日益激烈而利润水平不断下降的情况下，如何找到“蓝海”，对于中国企业领导人来说是巨大的挑战。

    找到“蓝海”，并在“蓝海”中畅游，就需要有大量的创新活动和行为。这些创新活动可以是产品服务的创新、营运模式的创新或者是赢利模式的创新等。在研究中，我们并没有发现中国企业领导人具备大量创新的行为或领导创新活动的行为。这一点，在与印度企业领导人相比较时显得更加突出。

    在hay（合