是18亿元，我们担心那么大的亏损会让债权银行失去信心，就决定通过购并（作者注：实际上也是就通过一些财务处理手段。顾雏军在这方面的娴熟运作及肆无忌惮，为日后的倾辙埋下祸胎。）收回了3个亿。大概有半年到8个月的时间，银行对科龙都是只收不贷。”

    在顾雏军接手后的2002年4月，科龙电器按惯例公布年报，尽管市场对其业绩表现不抱幻想，可是听到的数据还是让人从凳子上跳了起来：在上年度亏损6亿多元的基础上，公司年度继续报亏15.55亿元，两年连续亏掉22亿元，创下中国家电上市公司之最。

    分析年报，可以发现亏损的构成为：对容声集团8亿元欠款计提了1.72亿元的巨额坏账准备，大量增加了其他坏账准备及固定资产折旧及减值准备，预提1.6亿元巨额广告费用等等，而科龙电器的经营费用、管理费用竟然高达21.17亿元，比上年度暴涨5.68亿元，差不多占到其主营业务收入的一半。以上所有费用支出，要么与公司的产销营收关系不大，要么夸张到了让人吃惊的地步，基本上是一次吃干榨尽、外科手术般的财务处理。日后，香港教授郎咸平在评论此次科龙报亏时，直接指斥其为“洗个大澡”。

    由这些数据和回忆，可以得出一个结论：顾雏军得到的科龙已经是一具被掏空的虚弱躯体，而他本人在进入之前，对财务状况的恶劣并没有得到准确的资讯。

    顾氏新政：一块钱里有我两毛

    从来没有一个企业家像顾雏军这样的，在如此浓烈而难以化解的怀疑眼光中负重前行。他的任何行为都被打上问号，他的每个言辞都被猜测用意，他的所有数据都被看成是不可靠的。在很大程度上，人们将自己对潘宁的同情和对科龙的惋惜之情都“异化”成了对顾雏军的排斥与仇恨。他在各类媒体上得到了一连串尴尬的称号：“寡助者”、“越界者”、“职业说谎家”、“强盗男爵”、“超级掮客”，等等等等。有一次，顾雏军委屈地说，“我是企业界的孙志刚。”

    在转型的中国，很多企业家在创业初期都有过一段不可告人的原始积累阶段，它们如恶梦般地潜伏在那里，随时有可能发生可怕的引爆。对这段原罪经历的反思、忏悔与洗刷，考验着企业家们的中国式智慧。顾雏军用的方式也许是最“笨拙”的一种，面对媒体的种种质疑，他总是采用激烈对抗和不予解释的方式，在回答钱的来历的时候，他不耐烦地说，“钱不是问题，只要有好的项目，我会毫不犹豫地买下来。”这种很“江湖”的应答，只能让人产生最大的疑窦和反感，这让他在丧失了基本信用的情景下走到了人们视线的中央。

    其实，顾雏军在科龙一役中损失惨重。为了筹资购股，他减持8000万股格林柯尔股票，套现2.48亿港元，在宣布收购科龙一个月后，《财经》发表新闻调查《细探格林柯尔》，指出公司惊人业绩的多处重大疑点，当日股票大跌，一个月内股价跌幅逾60％，市值蒸发20亿港元，顾雏军身家损失超过13亿元。在这个意义上，他收购科龙的成本远远大于3.48亿元。因此，在北京长城饭店的一次记者见面会上，他不无沮丧地说，“有人说我一战成名，但是我成名的代价太大了。三天之内损失了13个亿，我是今年商界最倒霉的人。”

    尽管入主科龙手段暧昧，不过持中而论，顾雏军当家后却展现出他拯救危难的决心与高超手段。自潘宁之后，他也许是第二个真正把科龙当成是自己企业的人。

    他对科龙的基本判断没有错。尽管这已是一家被内部掏空的企业，但是销售网络依然健全，品牌形象仍无大损，其在制冷行业的技术领先地位还没有丧失，所以，只要进行严厉的成本控制和优化管理，它还是一个可救之局。于是，进入科龙后，他迅速展开了“顾氏新政”。