。对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。

    2、做好关键高层岗位描述，定义好岗位职责。应该明确目前的岗位职责，并根据可以预见的商业和技术变化定义未来的职责。所需要的技能应该按照重要程度被分类，问题解决能力和个人的性格也应该被考虑在内。

    3、员工技能评估和技能发展需求。通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。

    4、开发一套系统持续的、公平的评价标准阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人选不断补充。

    5、根据考核和评估结果，选出重点培养对象。要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。

    6、让重点培养对象试演领导角色。在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。

    实施接班人计划的注意事项

    一个接班人计划要想取得成功，必须和整个企业的人力资源战略、组织发展等相一致。此外，接班人计划的存在并不能保证培养对象一定会被提升，但是这点非常容易被曲解，需要让培养对象明确这一点。再者，接班人的挑选标准既需要有一定的一致性，但又必须因岗位需求而有一定的弹性。比如说负责市场方面的高管和负责人力资源的高管就应该素质要求有所区别。

    需要特别指出的是，企业要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。后备管理层的断裂有可能将企业引向失败的深渊。在这一点上，蓝色巨人IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验，对我国企业是非常有益的借鉴。IBM是把接班人计划纳入其完善的培训体系中，从员工一进公司就开始考察其作为接班人的潜力。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群，而不是针对少数岗位。比如说，每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。正因为有足够多的备选接班人，IBM才能确保公司后备管理层不断裂，也才能不断培养出优秀的高层管理人才。

    所以说，企业接班人计划的成功，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，而是要真正形成有效的接班人制度，建立起从从底层到最高层的完备的接班人培养体制，把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地再造管理者，然后，从好中选优，优中选杰出，确定接班人，才能真正培养选拔出优秀的接班人，形成从底层到高层连续不断的后备管理链，实现各层次人员更替的平稳过渡，确保企业基业常青。

    马瑞民