行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出现的“紧急事件”，使得已有的业务程序无法执行，大家都在“救火”，永远有灭不完的火，高层领导的办公室总是排满等候领导“指示”的员工。“救火”过程中，每个职能部门却都独立地着重于自己部门的业绩，相互抱怨和扯皮，人际关系季度恶劣，部门防卫严重。

    最终，产品开发不能及时满足客户的订单，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的定单少于40%。随之而来的是额外成本极大增加。成本增加大致有两部分：财务成本和“隐性成本”。财务成本由质量问题引起的客户退货或赔款及仓储费用；交货脱期使得运费徒增（慢运变快运、快运变空运等）；员工额外加班的人工费用等。“隐性成本”由员工在非正常压力下工作引起的负面情绪带来的意外失误和工作效率的低下。CQ公司由原来的口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。甚至要找到能配合的供应商都是件非常棘手的事情。供应商们说他们更愿意与CQ的竞争对手合作。他们抱怨CQ公司时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。

    当这种情况刚刚出现时，看起来好像不会对CQ公司的生意有什么影响。但是，从2004年初开始，业务出现滑坡趋势，到04年底业务量降至1600万美金。这时大家开始出现恐慌的情绪，甚至有的高级员工丧失了对公司的信心。

    我们要描述的情景发生在2005年第二季度的某一天，以及以后的六个月左右的时间段内……

    情景回放：

    在一个周一的下午，CQ公司的会议室里正在举行一次普通的中层例会。有财务部、人力资源部、四个业务部、技术部、面料部、QA部和船运部等十个部门经理参加。通常这样的例会都是公司老总任翔飞主持。今天也同样由他主持。他通报了一下近期几个订单的进展情况后，环视了一下在座的中层们，他们有的埋头做笔记，有的若有所思地看着“远方”，有的拨弄着手中的笔，大家都一言不发。因为他们知道，接下来又将是由于订单延误的相互责怪和任翔飞斥责。但是，今天好像有所不同，任翔飞没有像以往那样抓住某个订单追问。

    “各位，我今天有个问题想请教大家。”任翔飞说道。刚一开始，大家就感觉到好像要发生什么不同的事情，大家都轻轻地动了一下，目光开始转向任翔飞等着他继续说下去，“上周五晚上，我参加了一个聚会，一个朋友介绍我认识了一个据说对管理很有研究的朋友，大家都称呼他为沈老师，我向他请教了我们公司最近几个月出现的业务下滑状况的原因。”

    很多人心里在想：“老板想告诉我们什么呢？你自己都不知道，外人如何会知道原因呢？”

    任翔飞继续说：“你们知道吗，当我说出我们的业务从3000万降到1600万的时候，他笑了。他笑着问我们的公司开办了3年还是5年。我奇怪了，我就问他什么意思，他说他猜的。”说道这里，大家的眼光开始全都集中在任翔飞的脸上，他们看到他的表情很放松，这不像他的性格，一般他听到这样的回应通常会很愤怒的。于是大家都好奇地听他往下说。

    任翔飞继续说“他反而问我，你心中是否有这样一些问题：既然员工想挣更多的钱，却为何不负责？为什么员工不能更主动积极些？为什么员工总是犯同样的错误？为什么员工不去考虑如何把工作做得更好却总是在抱怨？为什么我们不能完成更多的订单？为什么没有人为解决问题出些主意？为什么员工嘴上说打算去做某事，实际却不兑现？为什么他们不在工作中付出更多努力？为什么老板总是非常累？为什么各个部门总是很难协调？”任翔飞看了