新经理人所要具备的平衡术
者的自我认知,也未在团队成员中树立威信,他也不能准确预见团队成员的工作结果,多种因素使得完全放手的授权通常并不是最佳选择。
新经理的成长通常有一个过程,他会慢慢地在心中建立自己是管理者的认知,他和团队成员之间形成信任的关系,那个时候,他会逐渐学会换位思考,到下属的视角去观察一下问题。简单的说,信任,如果去除其中的褒贬含义,其实就是管理者和下属双方都知道对方会有什么样的行为,确知会有什么样的行为结果,也就是对双方的行为有了预见性。新经理如过能在自信和信任建立之前就“记得自己做下属的时候”,他就能更好也更快地跨越从员工到管理者最初的过渡期。
新经理需要不断提醒自己的第二句话则是:“现在,你是团队领导者。”这句话同样简单、近乎常识,但它也常常被忘掉。
自己独力承担本该由团队完成的大部分工作,既是忘记这句话的结果,也是忘记这句话的原因。一般说来,新提拔的管理者仍需要承担不少具体的工作,在团队成员出现问题时他也需要能够补位去做完工作,通常他们也正是因为工作出色才被赋予团队领导者的责任。在这种情况下,新经理常常会不自觉地就自己做了越来越多的具体工作,而把本来是他的主要职责的管理协调任务抛在一边。
实际上,除非在必要的时候,管理者不应该替代员工做他们的工作,而应该是提供“支持与服务”。彼得·德鲁克曾经说,他到了每一个新的岗位上都会自问,“在新的岗位上,我现在应该怎样做才能发挥效能?”那些曾在原来工作岗位上高效工作的人,被提拔后突然变得不胜任,原因不是他们突然变傻,而是他们的工作方法错了。我认为,管理者的职责,简单地说包括,一,协调与计划,让每个人做他们应该做的事,二,支持与服务,其中重要一个方面是,帮助团队成员屏蔽做事的干扰,让他们安心做事,三,激励团队,四,最后才是做自己的专业工作,随着管理者层级的提升,他们承担的专业工作会越来越少。
“现在,你是团队领导者。”这句话还意味着,你必须改变自己的说话方式。有些话你再也不能说,有些话你必须以新的方式说。这并不是说,新经理要带上一幅面具,甚至像很多人那样令人厌烦地打起所谓“官腔”。虽然是改变说话方式,但你还是应该是表达自我。不过,由于你的角色发生了变化,你的话被职位赋予了更大的影响力。比如说,过去,对于不喜欢的事务你可以抱怨一声,但现在,你随便说的一句话可能会让团队成员认为这件事不应做或可以应付,或者影响团队的心态。成为团队领导者,你就失去了抱怨的权利。
作为领导者,你必须清晰地表达自己的想法,不要让团队成员猜测你的想法,因为他们永远不可能猜对。并且,有一个人,就会有一种猜测,如果在团队所要应对的核心问题上大家各自揣测,大家不可能形成一致的行动方向。
过去,你可能善于说,也可能善于倾听。在很多人看来,成为领导者往往意味着需要说得更多,他们往往集中精力于进一步提高自己说的技能。实际上,成为团队领导者,最重要的是“听”。如果你不听,你不可能了解团队成员的想法。与之相关的,你还要学会“提问”,要像杰克·韦尔奇在《赢》中所说的那样,不停地提问,让自己像是屋子里最笨的人。
<h4>容忍多样性和“我不在场”测试</h4>
除了“记得你作下属的时候”与“现在,你是团队领导者”两个观念上的转变外,对新经理还有两个重要的提醒。
首先是容忍多样性。由优秀员工提升而来的新经理,他们在公司里的朋友大多是最优秀的员工,他们之间常常有很多共同点、很相似。进入到团队领导者的角色里后,