？对我们大多数人来说，组织似乎就是控制，但是对于许多顶级管理者来说，组织时间却不再意味着在自己的优先时间之外，指定明确的时间去完成特定的工作任务，而是意味着无限制的弹性时间安排，几乎没有什么固定的框框。

    在弹性的时间安排中，只需确认一天起码要达到的一些要求是否达到就可以了。

    一般有3种类型的基本工作点必须查对，即基于功能的工作要求、基于内容的工作要求以及两者兼有的综合性要求。比如：

    1、基于功能的工作要求：

    ·优先事项的时间是否得到保证

    ·打电话与回电话

    ·用tRAF法处理文件、电子邮件与语音邮件

    ·继续关注已进行的工作

    ·用在非优先事项的两个小时（可以零散分布在全天）

    ·每天安排对每一个直接报告人的简短的接见

    ·每天安排与上司的摸底性谒见

    2、基于内容的工作要求。内容方面的基本要求一般有以下几种情况：

    ·与老客户的联络

    ·发展新客户

    ·数据处理

    ·授权与员工培养

    ·撰写备忘录、信件、报表、营销策划案、战略计划等

    其他任何正当的事项都可以算做综合性的基本核查点，不要随便放过。注意不要使自己的负荷过重，反应要快，有了这些核查要点作为支架，下面你就可以学习顶级管理者一种独特的工作艺术要求，这种工作艺术是他们之所以能够灵活地安排自己的工作时间的根本原因。

    重组时间法

    所有的顶级管理者都深知，在自己的个人时间需求与制度化、程式化的集体办公模式之间无休无止的讨价还价，是一个无法回避的现实，这也是顶级管理者之所以能成为顶级管理者的真正重要的时间管理艺术。其中的主要挑战是你要有随时调整你专注某一具体工作的习惯，使之可以适应更小块的工作时间单元。

    要把充满讨价还价的工作日看做是由大量10来分钟的小时间单元拼嵌而成的。我把这些小单元叫做“毛毛雨”，叫做“马赛克”时间块、“几个字节的时间”等，使你的头脑中留有利用这种10来分钟零碎时间的形象记忆。

    你可以利用下面的虚拟情景比较一下有和没有“毛毛雨”概念会给自己的工作带来多么大的差异。

    你听见马文正沿着走廊走过来，你知道大约3分钟以后，他就会从门口探进头来说：“嗨，有时间吗？”可是，你那时候正在把最后的各种数字填到预算报告上，你已经干了10分钟，估计还有20分钟就可以完成，在这种情况下，你对马文的不期而至的两种反应是：

    如果你的目标是现在就把任务完成，那么就是：“啊呀又来了，什么都做不了，真是乱了套了！”

    如果你怀着“毛毛雨”的思想，那么就是：“哦，没事，我已经做完了1/3。马文走后，我可以赶在下午3点的会议之前再赶出1/3。开完会后找机会溜到一边再完成剩下的1/3。”

    关键是你要灵活机敏地考虑你的时间安排。这样做有两大好处：第一，因为你欣然对待这种不速之客，立即投身其中，受害者的愤怒情绪会大大减少，被这种不满情绪“堵塞”的能量因此能释放出来；第二，如果你一边像被磁铁吸引一样一再回头检查自己的每日要点清单，一边不断地寻找各种可能的机会来完成这些基本任务，久而久之，你会养成一个非常好的利用时间的习惯，工作效率也会大大提高，据我所知，这是为许多资深管理者和CEO所运用的成功法宝。

    我也不知道这种围绕一根固定旗杆（查对要点清单）灵活的时间管理策略为什么这么有用，但是事