品供应几个分销商，尽量保护经销商的利润。

    因为总代是由大型代理商承担的，而这种代理商“遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。”因此可以说，在如今的大市场背景下，宏碁的这次渠道变革无疑是适时的。

    各种分销形式都有其不同的利弊。宏碁从总代制到分销制，这种扁平化的渠道政策最初给企业带来了营业额和销售量极大的增长。然而，由于企业的管理问题，这种渠道结构并没有很好的发挥其作用，而且自建渠道也给企业造成了渠道成本的增加。于是宏碁又从分销制回到总代制，这一渠道的回归，按宏碁的说法，其销售成本是固定的，而且在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。这里同样存在一个失控的风险。渠道回归能否按宏碁预想的那样，关键在于其对市场的掌控。

    总的来说美特斯·邦威是虚拟经营比较成功的企业，美特斯·邦威的选择应该是比较慎重的。服装行业没有核心的技术，大多服装款式随流行的趋势变化而变化。如果一味的跟着潮流，季节一过，潮流一过，势必会造成库存积压，资金受捆。最行之有效的办法就是提升品牌，打造一个强势品牌。当然前提是您的产品要有自己的个性，自己的风格，创立独特的品牌路线。就如同美特斯·邦威自己的口号“不走寻常路”，要有自己的核心竞争力，有杀手锏，产品才有市场，到一定的高度还能引导市场，引领潮流。而虚拟经营中出现的问题，则要追其根源，找到病因，问题总有解决的办法。寻求一种最佳的处理办法，尽可能的减少损失，达到利益的最大化，就ok了。

    挑战“平衡木”

    我认为在相当一段时间豆奶无法对牛奶构成威胁，这是由中国人固有的消费理念所致，其实际增长速度也证明如此。维维集团成了“中国豆奶大王”之后，当初开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”我觉得完全没有错，因为豆奶业务是其金牛业务、而牛奶将成为金星业务。事实也是如此，豆奶仍然占据着70%以上的市场份额，“维维天山雪”牛奶已取得市场第四的份额。因此不存在维维集团帮助行业竞争对手作大牛奶行业问题，而是一次利用资金、品牌与渠道优势从事的相关性很强的多业务经营。试想，如果2000年维维集团继续加大豆奶业务投资，其边际收益是否会递增，毕竟豆奶业务市场成长有限，其作为老大后的市场分额增长也有限，高处不胜寒啊！反之，维维集团不进入牛奶，难道牛奶就不会对豆奶产生替代威胁吗？！

    维维的问题是其多元化整合资源的问题。多元化经营是许多企业发展到一定阶段和规模的一种必由之路，但如何多元化，是相关多元化还是非相关多元，需要企业慎重思考。维维的多元化看似相关多元化，因为牛奶和豆奶可以在生产管理、销售、品牌等多个活动上进行共享，理论上来说应该是经营绩效最好的一种战略。但维维犯了一个基本常识的错误，这就是，牛奶和豆奶面对的相同的顾客，它们互为替代品。维维牛奶争夺了豆奶的顾客，影响了豆奶的经营。所以，维维必须在其牛奶和豆奶产业之间做出诀择，要么放弃牛奶产业继续做大豆奶产业，要么放弃豆奶做大牛奶产业。维维选择了放弃牛奶产业应该是一个比较正确的战略，因为其在豆奶产业的经营已经建立起比较优势。

    一方面是面对公众对品牌知之甚少的现状，另一方面是身处渠道结构极为复杂的中国内地，这让很多PC为内人士不禁为宏碁恢复总代制后要面临的诸多困难感到担忧：在更加贴近市场的“扁平化”已是大势所趋，联想开了千余家“1+1”专卖店，东芝也会绕过一部分代理商搞网络直销的现状下，宏