聪明地完成原始积累、实现真实的企业战略的手段，而不是目的（即真实的战略）。

    遗憾地是，事实并非如此。“机会主义战略”就是他们真实的战略。不仅仅是夏新，很多比夏新规模更大、知名度更高、历史更长的企业莫不是如此——比如春兰、海尔、tCL……甚至连给人们印象最稳重的联想也不例外。

    部分阶段性结果我们已经看到：夏新现在没几个人知道他是干什么的，春兰什么都干但好象现在什么都没干成，tCL在早已公开做出战略检讨的情况下股价仍跌得惨不忍睹，而稳重的联想在学费交过几次后表态说现在要先学会“二元化”、将来再去学“多元化”。

    二十五年市场经济的洗礼，少量的企业已经开始觉醒，多数的企业仍然沉迷其中，为什么会是这样？我认为有两个原因：一是环境驱使，二是不懂战略。

    毫无疑问，企业和企业家选择“夏新式机会主义战略”实际上也是在社会主义市场经济初级阶段的环境的一个产物。让我们来检视一下是不是如此：（1）“遍地是黄金”的机会诱惑（殊不知，对有些企业实际是陷井）；（2）政府对部分市场和行业准入的门槛设计进一步提高了部分企业进入此一市场或行业的诱惑；（3）中国低成本、低风险的融资环境使企业“拿钱”非常容易（不管股市、银行还是其他政策性融资）；（4）早期又易又快的赚钱经历，既麻痹了企业家的风险意识、又夸大了企业家的个人能力；（5）以“产值”为核心指标的考核制度助长了企业家和大股东（政府官员）目标一致的“政绩工程”；（6）企业家个人及小集体对“个人利益多元化”的无止追逐加快了企业对“公司产业多元化”的不懈追求；（7）对忧国忧民、勇于进取、果断决策、百折不挠等企业家精神的过度追求也会成为企业“过度多元化”的精神毒品；（8）中国传统的面子文化、功名文化、官商勾结文化，以及人类在原始积累阶段的本能，都是企业家追逐“规模”、“知名度”和“产业多元化”的物质的和精神的鸦片。

    虽然，我们现阶段当权的企业家们已经经历了一段时间的战略体验，不少人已经拿到了MBA乃至DBA学位，也见闻了不少世界500强的战略故事，甚至部分企业还花了钱请了咨询公司做过战略管理咨询项目。但我还是不客气地说，现阶段的大多数中国企业家顶多是刚刚开始有了一点战略意识，对战略管理的基本知识恐怕都还没系统读完，比较专业地进行战略管理实践还谈不上，关键是因为我们经历市场经济的时间还是太短。

    不信，你可以做两件事来检视一下：

    一是把“战略管理”的书或一个完整的章节读完，然后对照一下你的公司，看看自己的公司做得怎么样？

    二是花点时间了解研究一下自己的同行或者几个中国的知名企业，看看他们到底做得怎么样？

    屈云波：北京派力营销管理咨询有限公司董事长，《销售与市场》等杂志顾问。

    <er h3">讲评三：中国企业的战略缺失

    夏新式的机会主义选择显然是不理性的。事实上，夏新通过延伸品牌进入新产业，在很多情况下是行不通的，因为顾客头脑中对夏新形成的定位，会阻止夏新在新行业的发展。由于顾客认为影碟机和录像机同样是图像输出设备，两者存在相关性，加上竞争不太激烈，所以夏新能够在影碟机上获得成功。夏新手机的成功，则完全是依靠产品差异化，抢先抓住了一个市场空白。然而在其它竞争激烈的产业，比如电脑和液晶电视机，夏新就几乎无所建树，因为顾客头脑已经被其它强势品牌牢牢占据，夏新已经没有机会。

    产业衰退在所难免，这时候企业就应该彻底转型到新产业。要想转型成功，企业必须集中所有资源在