商学院教授金昌为（.ChanKim）认为，寻求高增长的方式不再是“在竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。也就是说，把视线从市场的供给一方转向需求一方、从关注并比超竞争对手的所作所为转向为顾客提供价值的飞跃。

    这是企业战略思维的根本转变：基于竞争的观点认为，产业的结构是给定不变的，企业被迫在其间互相竞争；基于价值创新的观点认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，可以为企业个体的行动和信仰所重新建造（金昌为）。在后者看来，市场界限和产业结构只是存在于管理者的头脑中，更多的需求是一直存在着的，企业所要做的是通过重建给顾客提供的价值发现这些需求。

    金昌为特别比较了重组和重建的概念。重组是把现有的技术或生产方式重新组合，是为现有问题寻求创新的解决办法，立足点是在企业；重建则是重新定义给予顾客的买方价值元素，是重新定义问题，立足点和顾客是一致的。比如，在全球马戏表演行业衰落、面临电影电视竞争的情况下，加拿大的太阳马戏团却取得了极大的成功。它成功的原因不是通过重组马戏演出的技术与知识，从而提供更好的马戏，而是它重构买方价值元素创造了一种新的娱乐形式，同时具有马戏和戏剧的吸引力，从而吸引那些光顾戏院、歌剧院和观赏芭蕾舞的成年人和企业客户。

    下面这个故事或许可以说明为什么企业需要转换视角。斯坦福大学教授罗伯特·伯克曼有一次在讲课时钢笔掉到地板上，当他弯腰拾起它时，低声说，“我讨厌重力，”当他走到黑板前面继续授课时，他又说，“但是你们知道吗？重力对此却不在乎！”消费者的价值曲线就是商业世界里的重力，它让企业不得不一再变革以保持增长，并吸引许多企业不可避免地落向地面。但我们都知道，只有站在重力的位置上时，我们才能最有效地发挥力量。

    不过，要注意的是，这里说的消费者价值曲线并不能从针对消费者的市场调查中获得。市场调查常常被错用和误信。大多数时候消费者并不知道他们想要的是什么，当你去问他们时，他们的思路常常是“给我多点或少点”，他们被原先的产品所限制住了，他们只会要更多的你已经提供的价值。实际上，如果市场调查真的那么有效的话，大公司应该永远不败，因为它们能支付更多的钱聘请最好的市场调查机构、进行更大规模的调查。因提出破坏性技术而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失败的重要原因之一就是过于迎合最佳客户的需求。因此，企业应站在消费者的视角上，观察和思考消费者的真正需求，提供他们真正所需的价值，但不要太听他们的。

    新的战略思维的优点还在于，通过重新组合顾客所获价值（也就是买方价值），它能够让企业同时实现迈克尔·波特所说的两种对立的战略：低成本战略与标歧立异战略（也就是差异化战略）。在竞争思维下，区别于竞争对手往往意味着提供更多的功能，更豪华，品质更高（有时高到远远超出顾客所需，比如英特尔的芯片速度），这些都意味着更高的成本。把重点放在为顾客所需价值的提供更好的性能，削减其他不必要的功能，可以同时实现低成本和差异化。

    金昌为所设计的重建顾客所获价值的四步动作框架就是以剔除开始的，它们分别是：剔除－减少－增加－创造。他提出，对于顾客所获价值元素，企业要问这样四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要提出？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？

    那么，如何从顾客视角出发、通过这种新的增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：

    1、发现顾客真正