“克隆克隆尽快克隆”的催促声一片，接下去的事情是可以想象的：“红高粱”终于在开出第40家分店后走到了颗粒无收的尽头。

    媒体上再也听不到乔赢洪亮的嗓音。直到2001年1月，一条“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资4000万元涉嫌犯罪逮捕”的简讯，宣告了“红高粱”时代的完全终结。

    乔赢也好，王遂舟也罢，最直接的失败原因显然是扩张心理膨胀，急躁冒进。而宗庆后选择的是一条稳健的扩张之路。

    让我们一起看一下娃哈哈投资扩张的时间表：1994年，第一家非本土生产基地涪陵分公司建立。第二家的开办已经是3年后的1997年下半年。经验的摸索、管理队伍的培养渐趋成熟，运作模式沉淀稳定后，扩张步子才逐步加大。开办25家分公司共历时8年，平均每年3家。

    宗庆后认为，急躁冒进最容易带来的后果，是把偶然的成功当成必然的经验，忽视企业发展的基本规律，简单地将之复制推广，最终导致必然的失败。

    享有国际声誉的加拿大战略管理协会主席亨利·明茨伯格在《公司战略计划》一书中阐述说，公司现实战略——包括投资扩张战略——通常由两种战略模式共同构成，一种是被充分认识的意图即深思熟虑的战略，另一种则是预料之外的意外战略。意外战略不一定是坏的，而深思熟虑的战略一定是好的。有效的战略就是以深思熟虑的战略为基石，设法将这两种特性结合起来。这种结合要反映周围的条件，尤其是预见能力以及对突发事件应变的需要。

    王遂舟们的致命缺陷在于，对深思熟虑的战略缺乏耐心，把企业投资扩张成败的命运全部押在了意外的勇气、意外的战略之上。

    我们还可以观察到，很多情况下，决策者心理的膨胀并不总是完全源于决策者自身。外部环境尤其是社会传媒的推波助澜往往会成为最强大的发酵剂。当年，乔赢出人预料地杀进北京，一声“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的荡气回肠的呐喊，令全世界都被这个河南汉子的大胆吓了一跳。于是，国内200家媒体追踪报道，境外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。在一片热腾腾的喧嚣中，乔赢愈加意气风发、豪情万丈：2000年在全球开2万家连锁店！

    江泽民视察娃哈哈涪陵分公司

    1994年，娃哈哈在三峡库区成功创办涪陵分公司，与国家西进战略遥相呼应，其社会反响及经济效益不可谓不大。领导来了，大大小小的媒体来了，惊叹和掌声铺天盖地。但宗庆后依然冷静而理性：办企业的就是办企业的，惟有遵循自身的客观规律，一步步脚踏实地朝前走。

    近年来，中国企业界投资扩张速成论者的主要观点是，只有快速扩张才能尽早抢占足够大的市场份额，否则，黄花菜就凉了。在马不停蹄的攻城掠地中，企业生存的基本点——创利能力——往往被暂时搁置一边。

    2000年前后，中国啤酒第一品牌青岛啤酒掀起的投资购并狂潮，无疑是这一扩张思维的典范。

    青岛啤酒是1903年由英、德商人合资开办的中国最早的啤酒生产企业。1993年6月经国家体改委批准，正式组建青岛啤酒股份有限公司。1999年，中国啤酒产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大生产与消费大国。但全国啤酒厂家多数为年产20万吨以下的中小企业，超过100万吨的只有青岛啤酒、燕京啤酒和华润集团。而同时，喜力、百威、嘉士伯等几乎所有世界知名啤酒品牌都纷纷登陆中国市场。青岛啤酒公司时不我待的危机感日渐强烈。

    青岛啤酒投资扩张的高潮是在1997年以后。卢泰宏与秦朔在《营销在中国》一书中对这一案例做了重点