在娃哈哈公司投资扩张战略中，一个有趣的现象引起了我们特别的关注：各地生产基地型分公司都不是独立的市场营销主体，而以杭州母公司销售平台为轴心，组成了高度统一的“计划经济”的整体。

    其具体运作的大体轮廓如下——

    杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向，销售总公司每月制定预报性计划，每旬确定正式计划。企管办则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司，并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。

    同时，各生产分公司按照销售总公司的明确指令，把每一批产品迅速送达指定地点。

    从采购、生产到销售全流程，娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅材料供应商及协作配套生产企业的市场化的筛选采购；前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场化的批零环节及消费者。

    而处于两个市场化扇面连接点的产品生产，恰恰是高度统一的计划经济。三大运作中心之间属公司内部结算式的买卖关系，产品生产和流向则属于典型的计划调拨。

    在这样的运作模式中，各生产基地型分公司实际上扮演了“类车间”性的角色。

    很显然，娃哈哈的这种产销布局及运作模式，与宗庆后“大一统”式的营销理念是密不可分的。与之相映成趣的是，透过可口可乐中国市场运作模式，我们看到的是另一番景象。

    李鹏视察娃哈哈公司

    作为全球最大的软饮料巨子，早在1927年，可口可乐公司就在上海成立了灌装厂，到1948年，该厂甚至成为可口可乐美国本土之外第一家年产100万箱以上的企业。

    1978年，可口可乐又率先经由香港用火车运送至中国市场，成为改革开放后最早登陆的洋产品。1981年，可口可乐公司在北京创立建国后第一家灌装厂。截至目前，可口可乐在中国的投资总额已超过10亿美元，与中国轻工总会、中国粮油食品进出口公司和中国国际信托投资公司以及两家海外公司嘉里集团、太古集团，共合资开办灌装厂28家。这些灌装企业之间也形成了一定的联动，比如统一品牌、某些营销行动的协作等。此外，还实行了把浓缩液等最重要的饮料元素集中在一个或几个质量控制比较好的厂生产，其他灌装厂授权加水、加气、加糖的分工配合。但由于合资伙伴的不同，以及可口可乐公司日渐浓郁的本土化色彩，各灌装厂（或称之为分公司）既是独立的生产单位，又是独立的营销主体，实行明确划分区域、各自为战的策略，彼此实际上是松散的战略联盟关系。

    用一个形象的比喻，可口可乐模式是“管好门前三分地，种好自家责任田”。

    娃哈哈模式则是“高度集中统一，有效规模经营”。在当今中国企业界，分而治之的可口可乐模式运用得更多一些。

    灵活度强、调动各家的主观积极性，是可口可乐模式最大的长处。然而容易出现的问题是扯皮、内耗不断，协调困难，无法实现应有的规模效益。可口可乐、百事可乐目前在中国均有数十家灌装厂，它们分别由不同的合资企业掌控，其利益的均衡便成为最关键且敏感的命题。

    为了协调各区域市场，在1995年前后，“两乐”先后成立了各自的“中国装瓶商协会”，设立专项“奖励基金”。其具体运作方式为：“两乐”每年在自己出售浓缩液的收入中，提取每单位100元人民币用作市场调节奖励基金，这部分资金由“装瓶商协会”管理，如果装瓶商遵守市场秩序，则可以得到这部分额外的“奖励基金”，如有冲货等违规行为，则以跨区销售的数量扣