除相应的奖励金，并全部划拨给受侵害的厂家。

    每年，协会都要召开会员大会，哪些灌装厂跨区冲货都会以公开的方式在黑板上被一一列出，然后，根据其跨区销量的多少算出罚金，当众公布并执行。

    这样近乎无奈的制度安排及“示众式”的惩罚方式，无疑带有很浓厚的中国特色。据悉，在刚刚开始的一两年，奖惩效应十分明显，但是久而久之便渐渐失去了约束力。2002年7月，百事可乐的“中国装瓶商协会”突然被民政部门宣布为“不属于社团组织”，并勒令停止活动。其内幕如何？据《中国经营报》的跟踪报道透露，“一家因跨区销售而被扣‘奖励基金’最多的灌装厂负责人在去年的会上曾扬言，百事装瓶商协会为非法组织，要到民政部去告发”。

    相比“两乐”的无奈，收拢五指、握紧成拳、形成合力的娃哈哈模式在某些方面的优势便十分明显：

    ——全国市场营销一盘棋。企业内部协调有序的“计划经济”虽不能完全杜绝各区域间的“冲货”问题，在经销商环节仍可能出现“冲货”，但隐患已大大减缓，产品销售价格体系的可控性也明显增强。

    ——采购成本显著降低。这是一个口子对外、企业上游原辅材料采购规模化所带来的必然成果。

    ——大与小的辩证法。从总体实力上看，同为饮料企业的可口可乐强于娃哈哈。

    但娃哈哈的高度“计划经济”使自身形成了强大的集聚效应，相对于分兵作战的可口可乐单一分公司，娃哈哈反而形成大军压境之势。

    从娃哈哈1994年开办第一家非本土生产基地型企业涪陵分公司开始，宗庆后就确定了集中经营、统一营销的思路，并在此后所有分公司的运作中坚定不移、渐趋成熟。这一运作模式对处于公司高端的决策中枢无疑提出了极高的要求，其关键前提一是决策者掌控全局的能力，二是决策者对市场信息反馈的灵敏以及准确的研判。

    杭州《钱江晚报》的一位记者曾极细心地测算过宗庆后一年的时间分配：

    每年出国考察、洽谈约3个月；

    每年到全国各地做市场调查约5个月；

    每年乘坐飞机80趟以上，折合飞行时间超过240小时；

    如果不陪客户，每天早、中、晚三餐就餐时间累计不多于1小时。

    他由此得出结论说，宗庆后最“吝啬”的是时间，然而在市场调查上，宗庆后最不“吝啬”时间。

    许多媒体对宗庆后市场感觉之准赞叹不已、佩服有加，这既源于宗庆后天然机敏的禀性，也源于宗庆后舍得花大把时间一步一步地“丈量”市场。

    这还不够。决策者的市场研判离不开一个科学、完整的信息体系。早在前些年，娃哈哈各生产性分公司、各省市销售分公司就与杭州总公司建立起畅通的电脑联网。2002年又开始构建与所有一级批发商之间即时信息的电脑网络，2003年将逐步渗透至二级批发商，进而使娃哈哈军团实现从物流、资金流到信息流的高度统一。

    目前世界第一大零售集团沃尔玛公司是由美国二战老兵山姆·沃尔玛于1951年7月在美国本顿威尔创办的。2002年，沃尔玛营业额达2198亿美元，被《财富》杂志列为世界500强企业的第一位。沃尔玛的经营业态包括折扣店、大型超市、山姆会员店和家居商店4种，共4150家，遍布全球各地，全部由公司控股，所售商品全部统一配送，实行直营连锁。

    米尔顿·科特勒博士在《沃尔玛的商业营销法则》一文中认为，沃尔玛的收益率持续成长首先取决于“使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。高度统一的配送中心对于控制成本至关重要，对于连锁零售企业的成功而言，更是起着决定性作