国家建设委员会、国家经济委员会、国家技术委员会和国家物资供应总局等机构，这些机构均下设至县级政府，形成了一个封闭、垂直式的计划管理体系，这是一只无比庞大、无所不在的“看得见的手”。

    一五计划和“156工程”就是这一管理体系第一次发挥效力。这是一种由国家“全统全包”的投资分配和管理制度：国家需要建设什么工厂、生产什么产品、培植多大的生产能力，以及产品的产量和投资的规模，都由国家通过计划直接安排。所谓部门分配投资，就是由国家计划部门有计划地把五年计划或年度计划的基本建设投资额切成若干块，分配给中央各部门，再由各部门分配给所属建设项目。在这一体制下，一切新老企业用于固定资产建设的项目和投资，都由国家统一计划；所需资金，由国家财政统一分配，无偿拨款；建设和生产用的物资，由国家通过商业和物资部门统一调拨；从事建设的施工队伍，由国家统一安排；从事生产的新增劳动力，由国家统一培养和分配；生产出来的产品，由国家统购统销；企业有盈利，全部上缴国家财政；有亏损，也由国家财政补贴。

    在这一雄心勃勃的、严密的计划体制下，国家既在宏观上进行投资规模、投资结构、投资布局等宏观决策，又在微观层面上担负着项目决策管理任务。这种体制的优劣将在日后无比清晰地呈现出来，强大的计划性大大提高了资源聚集的能力，能够以“举国之力”办成大事，而它所必然带来的则是低效率、浪费和反应迟缓等等病症。日后我们将看到，与计划经济并蒂而生的两个景象将是官僚主义和短缺经济。

    长春一汽自建成的1956年到1983年，27年间一直只会生产一种车型，它的吨位小、油耗大、车速慢，到60年代中期以后，各项技术指标均已远远落后于国际的汽车水平。其根本的原因是，苏联没有帮助一汽设立自主的汽车研发机构。陈祖涛无奈地说，“不是他们不给我们，他们自己也没有。”在苏联的汽车产业体系中，生产与研发分别隶属于不同的计划管理部门，呈现“两张皮”的现象，他们同样把这一模式也克隆到了一汽。

    除了“两张皮”之外，随“娘胎”而来的毛病还有两个，一是产销脱钩，二是自主资金缺乏。

    在计划经济体制之下，企业对产品的改进没有任何的积极性。后来长期担任中国汽车产业领导者的陈祖涛描述说，“我们的生产计划由国家计委下达，生产的汽车直接入国库，再由计委来分配，用户对汽车的意见到不了我们手里。我们如果自己要对产品提出改进，那要先报告，然后由国家组织专家来评审，评审完成后才能立项，立项完了后再在国家财政排队等拨款，款到了后才能动手。这里面环节众多，手续复杂，随便哪一关都能卡死你。而且，这种修改对我们生产厂家没有任何利益。既劳神费力又没有任何利益，企业怎么可能有积极性呢？于是，多一事不如少一事。这就是典型的计划经济体制弊端。”

    在二十多年里，一汽能够用于技术改造的资金为利润的0.1％。陈祖涛说，“汽车厂的利润本来就低，0.1％能干什么事？那只是象征性地给你企业一点钱意思意思，而且这0.1％是你先把利润足额交上去，然后国家再给你返还，有时候财政困难，这个返还就拖着，最后拖得不了了之。”当过一汽厂长的刘守华曾说，“我这么大个一汽的厂长，自己有权支配的钱，还不够盖一个一百平方米的厕所。”

    在“156工程”中，也有一些项目引起了重大的争议，其中最著名的就是三门峡水库的建设。

    千百年中，黄河泛滥是中华民族的心头大患，甚至，“黄河清，圣人出”，成为民间对盛世的一种憧憬。因此，在苏援工程以及第一个五年计划中，“根治黄河”成为一个标志性的头号项目。1954年1月，以苏