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第二讲 国际金融危机的本质
的一个重要原因,就是他掌控着全球产业链最有价值的部分。今天,如果我们已经进入到了一个产业链战争时代,就会突然发现,过去的很多理念在今天都要被推翻。比如说,我们还应该打品牌战略吗?比如说,我们还应该搞技术升级吗?因为我们突然发现,产业链条改变之后,我们之前所谈的概念都是错的。

    品牌战略是“6+1”成功之后的必然结果,而不是企业发展的原因。我可以做这样一个结论,中国企业如果到现在还想利用廉价劳动力打品牌战略、走技术升级之路,必然会失败。因为,这都不是我们的优势。

    有两家企业不听我的劝告,利用中国的廉价劳动力先创造品牌,再搞技术升级,一家是tCL,一家是宏基。tCL收购了阿卡特和汤姆逊,宏基收购了西门子的手机业务,都在中国生产。中国的生产成本够低廉的了吧,阿卡特、汤姆逊和西门子的品牌够卓越的吧,但结果呢?几年之后,两家公司的合资企业轰然垮台。为什么?第一,中国已经没有廉价劳动力的优势;第二,品牌战略不重要,它只是一个结果;第三,技术升级不重要。

    目前,传统制造业、传统行业依然能够生存,只是现在大家不知道往何处走。今天的世界,已经走到了一个产业链战争时代。看一下进入中国的跨国企业,哪一家不是“6”或者“6+1”的企业?广东、浙江的很多企业,在遭遇发展困境后都往西部搬,或者往越南搬,最后的结果还是关门。为什么?因为劳动成本不重要,最重要的是产业链。

    我认为,我们未来努力的目标是掌握整条产业链,这才是我们应该走的路。走这条路难不难?一点都不难,我们的企业家都是聪明睿智的人,只是我们过去受了太多的误导。比如说“以市场换技术”,整个是胡说八道,到最后技术没有换回来,市场还丢了。我们应该怎么做?应该以产品为单位,推动“6+1”产业链的整合。

    我这样说,不是要每个企业都去搞一个物流中心。企业一定要以产品为单位,比如说茶杯,以茶杯为单位推动茶杯的“6+1”整合;或者以纺织、或者以运动鞋为单位推动“6+1”的整合。只有做了整合之后,企业才能有更多的回旋余地应付经济危机。

    高效率的产业链条,需要流程再造

    最近我到晋江演讲,他们的领导说,我们有58%的企业现在非常困难。说完企业的困难后,他又解释说,现在那些有品牌的企业还是不错的。我当时告诉他们的领导:你们晋江的出口制造业面临极大的危机,但你们的转机也在晋江。他问我是什么意思?我告诉他,在晋江,做得好的企业基本上是控制整个产业链的企业,这些企业因为拥有“6+1”的“6”,而获得最高利润。

    他问我,晋江这些已经掌握了“6+1”产业链的公司,是不是就一定能度过金融危机?我跟他讲,我不知道。在平常的情况下没有问题,小萧条时期没有问题,但对这种百年不遇的大萧条,没有人有经验,包括我在内。

    已经掌握了“6+1”产业链的企业,应该是一个流程控制专家。以广东省的服装企业为例,它从产品设计到走完“6+1”的整个流程,需要180天。全世界效益最高的、走得最快的企业,是西班牙的ZARA,他们对这个流程的控制是12天。这家公司的效率是惊人的。这样的产业链,能够创造很高的利润。一件衣服,如果是我们广东的企业来做,要180天之后才能卖掉,要有180天的仓储成本。如果是12天卖掉呢?同样一件衣服,就减少了168天的仓储费用。

    目前,世界上最优秀的企业都在做什么呢?大幅压缩产业链,压缩得越短越好,这就叫“6+1”的高效整合。压缩后的流程,使产品成本更低,反过来说,毛利率却在大幅提高。高效率的产业链是一个完整的系统,你
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