败了。

    关于外界情况，真正重要的并不是其发展趋向，而是这一趋向中的一些变化。因为这些变化最终决定了机构及其工作的成败。对这样的变化，必须要有所察觉；但却无法被计算、定义或分类。就是做出来，结果还是那些数据，就像福特公司为埃泽尔型车所做的那样，但这样的数据与实际情况已不相一致。

    计算机是一架逻辑性很强的机器，这便是它的力量所在，但这也给它带来了局限性。外界的重要情况无法以计算机可以接受的形式输入进去。而人的逻辑性虽然不是持别强，但他有察觉性，这是人的力量所在。

    危险在于管理者对那些尚不能被计算机逻辑和语言所接受的信息可能采取不屑一顾的态度。管理者也许会只重视事实，而对那些可以察觉出来的变化却视而不见。这样一来，大量的计算机信息反而会使他与外界的实际隔离开来。

    计算机是潜在的最有用的管理工具，最终它将会使管理者意识到这种隔离，帮他们从内部事务中解脱出来，将更多的时间和精力花在外部事态的发展上。可是，在当前，还存在着“迷恋”只会处理内部事务的计算机的危险，对计算机一旦迷恋上之后，再要想摆脱也是很难的。

    计算机只能反映已存在在眼前的情况，而管理者出于无奈不得不在机构内部生话和工作。因此，除非管理者能主动地去了解外界的情况，否则内部的事务会使他忙得无暇顾及外部的现实。

    这四种现实环境是管理者无法改变的。它们是管理者赖以生存的必然条件。然而管理者必须明确：除非他能努力地去学习如何提高效率，要不他的工作将会是徒劳无益的。

    不断提高效率也许是大幅度改善管理者工作绩效、取得更大成绩、使工作达到令人满意程度的唯一可行的办法。

    我们当然可以使用各方面能力更强的入，也可以使用知识面更宽的人。不过我得承认、在这两方面已没有太多的潜力可以挖掘，过不多久我们就会发现，我们正在试图做一件不可能办到的事，或者是想做一件原本就是无利可图的事。我们不可能为此专门培养出一批新的超人来，我们还得用现有的这些人来管理我们的机构。

    不少关于经理培训的书籍都把“未来的经理”描绘成真正的“全能者”。我们被告知，高级经理必须要有非凡的分析和决策能力，他应善于与人相处，通晓组织、机构中的权力关系，对数学有很深的造诣，对艺术有很强的洞察力，既有创造性又有想像力。看来是想要一个全才，而全才总是非常难觅。人类的经验可以雄辩地证明：你随时可以找到的人肯定不会是全才。于是，我们就

    只好用一些在某个方面能力较强者来管理我们的机构。这些人只有某个方面的基本专长，而对其他方面却很可能是一无所知。

    我们必须学会这么一种筹建机构的方式：若某人在某一重要方面有一技之长、那就让他充分发挥这一长处(本书第四章将详细讨论这一问题)。然而，如果我们一味拔高管理者的能力标准，那是没法提高管理者的工作绩效的。如果把希望寄托在全才上，那更是不会有任何结果。我们只有通过改进他们工作中必须使用的一些工具的办法来充分发挥人的能力，而不应该把希望寄托在人的能力的重大突破上，

    这一情况或多或少也适用于知识。不管我们对更有知识以及有更好知识的管理者是多么急需，为实现重大改进而作出的努力往往未能取得应有的效果。

    15年前，当“运筹学”刚刚开始出现时，有些年轻有为的业内人士为未来的运筹学者开出了一张必须达到的条件清单。他们提出的要求是：他必须是一位通晓一切的、在各个知识领域都能完成高级和独创性的工作的广见博识者。有一份研究报告认为，运筹学者必须具备大约62门先进的自然科学