东西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必须的资源。我们开会是因为有—项特定的任务需要不同岗位打夯的人共同合作才能完成，也就是说，完成这项特定的任务所必须的知识和经验个人并不具备，因此必须将好几个人的知识和经验加在一起才行。

    然而，问题总是会议开得过多，机构总要搞那么多的合作，简直使行为科学家们希望创造“合作”机会的良好愿望显得多此一举。不过要是机构的管理者也花相当多的时间来开会，那可就是机构功能不健全的表现了。

    每次会议必然会产生一大堆小型的后续会议——包括正式的和非正式的，不管是哪类会议，开起来总要好几个小时。因此，会议必须要有明确的目的。没有目的的会议，开起来令人讨厌，而且害处也很大。

    更重要的是，我们只能偶尔采用一下开会的办法，决不能将它当成一条规则。倘若一个机构里的人一天到晚都在开会，那就没人干工作了。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消费时间的、功能不健全的机构。

    不过也有例外，有些特殊的组织就是为开会而成立的，诸如杜邦公司和新泽四美孚石油公司这样的大公司的董事会，它们是公司重要事务的最高审议和裁决机构，但它们从不开展业务工作。这两家公司都早已明确：董事会的成员不可参与公司其他方面的工作。另外，出于同样的考虑，法官们也不能被允许在业余时间为别人当辩护律师。

    通常说来，开会决不能成为管理者日程上的主要内容。会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或者几个部门分着在做了。出现这种情况意味着职责不清，说明有关的信息并未向需要者传达。

    有一家大公司成天开会，其根本原因就是因为这家传统能源企业的机构已经老化。早在1900年前就已开始运转的巨大汽轮机组成了该公司的一个传统部门；二战期间，该公司又开始从事飞机发动机的制造，结果又形成了专门从事大型军用喷气发动机制造的另一个部门；最后，在研究实验室的基础之上．又成立了原子能部，该部从建制上与实验室或多或少还保持着一定的联系。

    可是时至今日，公司的这三个部门已木再是各占一片市场、互不相关的了。现在三者之间可以相互补充、相互替代，关系越来越密切。在一定的条件厂．各自都能生产出最经济、最优越的发电设备。从这个角度讲，他们都是竞争者。如果能将其中的两项业务结合起来，那肯定可以取得任何一种产品所无法达到的效果。

    十分明显，公司现在需要一项能源政策。公司需要一个决策：是同时推进这三种发电设备，让它们相互竞争?还是将其中的某一种作为主要业务，而将其他两项作为辅助性业务?或者只抓其中的两项(到底应该是哪两项)，并将它们作为“能源一揽子计划”结合起来进行开发?关于如何在这三个部门之间分配现有资金一事，也需要有一个决策。然而，最关键的是能源产业需要有一个能反映能源市场实际情况的统一机构，为相同的客户生产相同的成品——电力。实际情况恰恰相反，公司设立了三个部门，每个部门都利用机构这堵“围墙”来保护自己免受其他两方的损害，而在“围墙”之内各有自己的一套行事方式，各打一套规矩和习惯。就近升迁制度也各不相同。每个部门部很乐观自信，都认为在今后十年中自己的产品有可能会在整个能源市场上占据75％的份额。

    这样一来，但个部门几年来成天开会。由于各个部门都向最高管理层的不同成员进行汇报，于是整个管理层只忙着参加会议，对公司当前的真实情况并不清楚。后来，公司终于采取措施，结束了这三分天下的局面，将它们合并成一个部门，并由一个经理来统一管