美国总统刚上台时，他总会接受很多的邀请。但不久他就会发现，他还有很多其他事情要做，而像雪片似地飞来的众多邀请绝大多数并不能帮他提高工作效率。于是他就开始谢绝邀请，以至于最后使外界觉得他不太容易接近。少则几个星期多则几个月，报纸和电台便开始报道说：“总统与外界正在失去联系。”于是他就会进行必要的调整，他会在被人剥夺工作效率与利用公开场合开展工作之间寻求一种较为合适的折中办法。

    其实管理者若将他们的活动砍得太多了也并不会有什么风险。我们通常总是容易过高地估计(而不是低估)自己的重要性，总认为许多事请只有由自己来干才行。就是非常有成效的管理者也会做许多不必要的、不产生任何效果的事情。

    把活动砍得太厉害了就会产生风险的论调纯系胡说八道。一个最有说服力的例子便是有些患严重疾病的人或残疾者往往可以取得极高的工作效率。

    哈里?霍普金斯是个极好的例子。二战期间，哈里是罗斯福总统最心腹的顾问。哈里几乎是个垂死的人，连走路都觉得十分艰难，阴天才能工作几个小时，这使他不得不将活动减少到最低限度，只做那些最最关键的事情。因此，他不但没有丧失工作效率，而且还被丘吉尔称之为 ‘核心人物”，其战时的贡献是美国政府里其他人所没法比拟的。

    这当然算是个极端的例子，但它可以充分说明：如果认真地去努力，我们的确可以管理好自己的时间；如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。

    以上三个诊断性的问题旨在说明管理者自己能控制那些耗费时间又不产生效果的活动。每位知识工作者、每位管理者都该用以上子个问题来检查一下自己。但是，经理也要关心因管理不善或机构有缺陷而产生的时间流失现象。管理不善不但会浪费大家的时间，特别会浪费经理自己的时间。

    1．首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。

    每年出现的库存危急现象就是个例子。现在用上了电脑，于是我们就可以比过去更加容易地去对付这一危机了，但是费用也比以往任何时候都高了，这么看来我们还很难说已经取得了很大改进。

    这种反复出现的危急现象是应该可以预测出来的，因此，是可以被预防的，或者可以用一套普通员工都能掌握的常规办法来加以处理。所谓“常规办法”就是指一些缺乏判断能力的新手也能做好的那些本来要很聪明的人才能做成的工作。这套办法实际上就是一些精明强干的人在处理以往出现的危机时积累下来的经验，并将它以常规处理办法的形式表达出来。

    这种会反复出现的危急现象并不只局限于—个单位的下层，它还会影响到一个单位里的每一个人。

    好多年来．一家颇有规模的公司每年12月初都要陷入一场忙乱之中。由于公司业务的季节性很强．每年的最后—季度业务总是不多，因此，第四季度的销售额和盈利常常难以测定。但是公司的管理层在每年第一季度末发表的中期报行中必须对全年的收入进行预测。三个月后，当进入第四季度时、公司往往忙得要命，往往不得不采取紧急行动，否则就难以达到管理层所提出的预测目标。在三到五个星期里，管理层没法做任何其他事情。其实只要大笔一挥，便可解决这一危机。而现在最高管理部门只预测某个阶段的结果，而不再生硬地预测全年的数字了。这—改进使董事、股东以及金融界人士十分高兴。几年前通常要发生的危机，现在已不再成为问题了。第四季度的销售额比过去也有所提高．这是因为管理者的时间已不再被浪