想作贡献的管理者通常也会在工作中要求他们的下属也要努力作出贡献。他们常常会向下属提出这样的问题：“我们的机构以及作为上级的我可以盼望你为本机构作哪些贡献？我们应该对你抱些什么期望?如何才能使你的知识与能力得到充分的发挥?”在这样的气氛之下，交流与沟通才会变得容易和可能。

    下届一旦经过考虑提出他认为可作的贡献之后，上级当然有权并有责任要对他所提出的建议是否可行作出判断。

    根据经验，下属给自己定的目标往往与上级想的不一样。这是因为下属和新手看问题的角度与他们的上司不一样。  下属越是能干，就越愿意自已承担责任，对客观现实、机会及需要的看法和认识与上级的差距也就越大他们的结论与上级的期望往往是明显地对立的。

    一般来说，出现这种分歧时，谁是谁非显得并不重要，因为在他们之间已建立起一种良好有效的沟通渠道。

    2．共同协作。强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能。

    “谁需要使用我的产品，并使它产生效益?”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。它强调了这样一个事实：机构的有效丁作实际上是由一群不同的知识与科技背景的人共同协作完成的。这些人不得不自觉地凑到一起来工作，他们往往是根据任务的需要或者是顺乎形势发展的需要自觉地凑到了一起，完全打破了管辖结构的局限性。

    就拿医院作为例子来说吧，它也许就是现代知识机构中最为复杂的一种形式了。护士、营养师、理疗师、医疗及x光技师、药理专家、病理专家以及许多其他方面的医疗专业人员都必须为同一个病人协同工作。这是一种自觉的大合作，其后面并没有任何人有意识地在进行控制和指挥。当然，他们的合作也有一个共同的目的．而且必须符合总的行动计划，这就是医生对病人的治疗计划。就

    组织结构而言，这些医务专业人员都属于不同的专业部门，各人只在自己那高度专业化了的知识领域里进行操作。但是，他们又必须根据具体情况，根据病人的需要，把自己的操作结果及时地通知其他各有关人员，否则的话，他们的努力很可能只会适得其反。

    在那些已将贡献作为其首要任务的医院里，要组织诸如此类的配合与协作—般说来不会有什么困难。而在另一些医院里，要进行这种横向的沟通，要想自发地组成以任务为中心的工作小组就比较困难，尽管医院注意发挥各类委员会的作用，使用了开全体会议、发布公告、说服教育等手段，努力地想推动这种沟通与合作。

    今天的机构都有个组织问题，而一些传统的理念却又无法解决这个问题。知识工作者需要精通自己领域里的业务知识，有责任使自己的工作卓有成效。从组织方面看，他们是“属于”某个专业部门的，不管那是生物化学部门还是医院里的护理部门。从人事管理方面看，他们的培训、档案、评估以及晋升也是由专业部门来管理的。但是在工作上，他们必须越来越多地参加一些专门工作小组，成为小组里的—个负责任的成员，围绕着某项具体任务，与不同领域的专业人员通力合作。

    重视对工作贡献本身并不能解决这个组织问题．但它倒是可以增进对任务的理解，也可以以促进上下之间的沟通，从而可以帮助一些组织不健全的机构去完成任务。

    电脑技术的发展带来了信息革命，这也使知识工作者之间进行沟通变得越来越重要了。如何“沟通信息”长期来就是一个难以解决的问题。由于信息是有人来处理并传递的，在沟通的过程中信息往往被人为地扭曲了，比如加进了个人的见解、印象、评论、判断及偏见等。然而，电脑革命突然之间将我们带进了一个新世界．现在绝大部分信息已不再需要人来