道理，人不能只有长处，人的短处也总是跟着长处一块来的。

    不过这并不要紧，我们可以对机构进行这样的设置，以便让个人的短处只成为与工作和成绩无关的私人小缺点。我们可以将机构设置得有利于充分发挥员工的长处。一位精通业务的税务会计师，如果是在私人开业的事务所里工作，而他又不善于与人打交道，那必然会影响他业务的开展。要是在机构内部工作，他就可以把自己关在办公室里，不必与他人进行直接接触，因此，在机构里工作，既可有利于他发挥长处，也可使他的短处显得无关紧要。一个小企业主如果只擅长于财务，而不懂得经销，那么他很可能会遇到麻烦。可是在稍大一些的企业里，一个只在财务方面有专长的人，就可以成为十分有用的人。

    卓有成效的管理者并不是对短处视而不见，他明白雇用约翰?琼斯是要其发挥税务会计的专长，而对其与别人相处的能力，管理者本来就没有抱什么幻想，因为他决不会任命琼斯去当经理。

    要与人打交道，完全可以找别人，而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。他所能做的事正是机构迫切需要的，而他所做不了的事只是他个人的某种局限性罢了，那根本不可能会影响到机构的效益。

    这道理说起来很容易，为什么做起来就比较难了呢?为什么善于发挥长处、特别是善于发挥周围人的长处的管理者不太多见?为什么连林肯总统也会在找到格兰持之前接连三次任命了不胜任的总司令?

    主要的原因还在于：管理者认为其当务之急是填补职务空缺，而不是安置一个人。因此，通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下，非常容易被错误地引导走上寻找“毛病最少的人”这条路，那就是要找样样都好的人。恰恰就是这一做法，不可避免地会导致工作平庸、表现一般。

    据说有一种办法可以“治疗”这一毛病，那就是重新设置职位以安排现有人员。不过这种“治疗”办法实际上却比病症本身更加有害，特别是在一些大机构里更是如此。在大机构中，职位是根据客观需要而设定的，是由任务来决定的，而不是因人设事设置职位的。

    这一办法行不通的—条理由是：机构内部工作职位的确定和设置的任何变动立刻会在机构内引发一系列的连锁反应。机构内部的职位是相互联系、相互依存的，不可能为了要安置一个人而将其他每个人的工作和责任都作一番变动。如果想根据人才的情况来设置职位，那到头来职位的要求与人的才能之间将会产生更大的矛盾。其结果是，为了安置一个人，将会使其他十来个人不得不被重新安置工作而忙得团团转。

    上述情况不仅仅限于在诸如政府机关或大公司这样的官僚机构内，在其他机构内部也是存在的。某所大学需要一位教生物化学初级课程的教师。他必须是一位好教师，—位专家。课程是该学科的一般原理和基础知识，专业性并不太强。尽管教师本人的兴趣相爱好并不在这上面，但教学内容是由学生的需要来决定的，这是每位教师不得不接受的—种客观现实。如果交响乐团的指挥要找个人来代替首席大提琴手时，他决不会让一位双簧管吹得极好但大提琴拉得不怎么样的人来充任此职，尽管此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手来得响亮。道理很简单，指挥是绝不会为了此人而去重新改写乐谱的。尽管那位拿工资的歌剧院经理懂得要对女演员的脾气忍着点性子，但只要节日单上已向观众宣布了《托斯卡》这个节目，他也不会同意随便更改节日的内容，仍旧会要求她演这出戏的。

    坚持以客观需要来设置职位。而不是根据人来设置职位，我们这样做还有一个更为微妙的原因。因为只有这样，机构才能获得所需的各种各样人才，才能容忍、甚至鼓励工作人员中的不同脾气和不同性格。