电脑来管理库存，那么它必须先制订一套库存的规则和政策。在这过程中，公司又发现关于库存的基本决策实际上不仅仅是库存决策，它竟成了风险极高的企业决策。库存其实只是平衡各种风险的一种手段，这些风险包括：客户对供货和服务是否满意；产品生产的能力是否稳定；将资金积压在商品上，而商品可能会变坏、过时或失去价值。

    传统式的陈词滥调并不能给电脑帮上多大的忙。比如，一个典型的说法便是，“我们的目标是要为90％的客户完成90％的交货承诺。”如果将这一条改编成循序渐进的电脑逻辑时，就会发现这句话其实毫无意义。这是不是说所有客户只能得到90％的订单?这是否意味着对关系的确良好的客户应该如期交货?那么我们又应该如何来定义“关系良好的客户”呢7这是否是说我们的目标是要使各项产品都能如期供货?或者仅仅只是主要产品能够如期供货?那么还有好几百种其不上是重要的产品是否也应该有一项政策?这些产品对公司来说也许不算重要，但对前来订货的客户来说，也许就相当重要。

    解决上述每一个问题，都需要有一项充满风险的决策，特别是需要有一项原则性的决策。只有做出这些决策之后，才能盼望电脑来管理库存。由于这些决策都带有不确定性，因此不太容易给有关事项以明确的定义，但这些定义却是运用电脑所必不可少的。

    为了使电脑能按照人的要求平稳地运行，对有关的事件作出预期的反应(不管这些事件是装载着核弹头的敌方导弹的突然出现，还是炼油厂里的原油中发现超乎寻常的硫化物)，那就必须对决策进行周密细致的考虑，而且还要使决策有一定的预见性。做这种决策不可以随心所欲，也不能走一步看一步摸着石头过河，它必须是一项原则性的决策。

    出现这种情况，原因并不在电脑。电脑作为一项工具，它不可能成为任何问题的原因。它只不过是将正在发生的情况明白无误地摆到了人们的眼前。其实，这种从琐碎的适应性变动到原则性决策的这一转变过程的出现已有相当一段时间了，特别是在第二次世界大战期间及战后，这种趋向在军队内部早巳变得愈加明显。由于作战巳成为一种大规模的、相互依存的行动，它要求有为各战区、各部队服务的后勤支援系统，所以中层指挥官们就越来越有必要了解战略决策的大概情况．否则他们就难以发挥应有的作用。他们越来越需要做出真正的决策，而不

    再是只结合自己的实际情况贯彻上级的命令。一些级别稍低的将军，其中德国的隆美尔、美国的布雷德利、苏联的朱可夫等，后来都成了二战中了不起的军事战略家，但在当时他们还只是“中层领导”，他们善于思考真正的决策，与过去战争中那些只知冲锋陷阵的马背将军们完全不同。

    这样一来，决策不再是最高层中少数人的事。在现代机构户，几乎每个知识工作者或多或少都已成为决策者，要不至少也得在决策的过程个发挥着积极的、主动的和令人大开眼界的作用。在过去，决策是一件高度专业化的工作，它是由极少数人和专业部门来做的。而对其他部门来说，只是按照某种习惯的模式贯彻执行这些决策罢了。可是在当前那些规模较大的知识机构中，决策正在变成一种常规工作．尽管目前尚未达到日常工作的程度。进行有效决策的能力．现在已越来越成为知识工作者工作能力强弱的一种表现，至少对那些想提高工作效率、负有一定责任的知识工作者更是如此。

    电脑新技术的出现．迫使我们在决策上进行转变，在这方面的一个典型例子就是人们常常谈起的“计划评估及审查技术”(PERt)。这种技术可在高度复杂的程序中 (比如研制和生产航天飞船)为我们提供完成关键任务所需的路径。它是一种控制程序的技术、它能对一项任务中的每件工作进行顶先计划