他想，还是得扬长避短，自己做生意的水平虽然不如其他销售总监，能把手下的大区经理们用好，一样出业绩――本来嘛，到了那么高的位置，专业技术的水平高自然最好，实在技术不行，也不用自己动手去做，会管人用人就行。

    tony林首先把手下的大区经理分成三部分，核心部分是北京派，然后是平和派，最后是外围派。

    说起老乡观念，北京人几乎是中国人中对此最淡漠的，偏偏tony林就玩起了这一套。

    其实，他的北京籍大区经理们不见得就真买他的北京概念，但老板决定团结你，你难道不和老板团结吗?情愿不情愿的，大家都团结到大旗下面去了。客观上，每个地方都有每个地方的人文特点，喝同样的水长大的人，沟通起来也确实能更顺畅一些。

    tony林很刻意地培养北区的一线经理，从中发现有潜力的人。一旦大区经理出现空缺，他不外招，马上强势从北区内部提拔。新人上来后，他先打发去西区这样相对不重要的区域，让新人从那里开始锻炼。

    比较搞笑的是，他对常驻上海的东区大区经理的用人标准，居然和拉拉用上海主管的标准一模一样。他要这个人性情随和，最好不想再升了，能独立把活干出来，又不要太强。

    本来tony林的东区大区经理并不是这么个人，但他毕竟是个老资格的大区经理，思想水平不错，tony林一上台，他就猜透了上司的心思。这东区大区经理就假装自我定位在守住目前职位的样子，有时候还偷偷懒，把些说大不大、说小不小的事儿推给下面资深的一线经理去处理。难为他装得像，tony林心里就将他归入平和派，年终绩效考核面谈时，还要求他要再多用点心。

    剩下总有些不是北京人又很有主意的大区经理，自然就算外围派了。对这类人，tony林就控制着用。何好德很关心大区经理的层面，因为总监的后备人选很可能就从这些人中产生。tony林有时和何好德说说外围派的长处，顺便也说说他们的短处。这一招有一

    定的效果，何好德有一次就和拉拉说起，商业客户南大区经理是个“有人喜欢有人不喜欢”的。