，如果它是采用国有企业的那一套，产权不清，责任不明，或者采用传统日本企业死板管理、过分控制的那一套，执行能力很强，但创造能力低下，那么，它在未来竞争中就会面临危机。美的不同，美的是在民营企业的基础上发展起来的，产权制度非常健康，有很好的管理机制。我们也有严格的制度，也对员工进行管理，但这种管理基本上是用机制去管理，让员工主要是职业经理人的利益与企业利益一致，有很大的空间，有发挥的余地。”

    1985年，何享健前往日本考察，主要是了解空调产品的前景及家电行业的发展趋势。岂料回国后，他不但坚定了发展空调的信心，而且在几年后将日本的事业部制在中国活学活用。尽管如此，何享健依然认为：“相对于日本企业的僵化，美国企业的管理文化比较符合个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，他要有用武之地，而且又能得到利益。所以，应该想尽办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡，不断完善，不断调整。”

    为此，何享健经常要求美的管理部门对美国、韩国著名企业的治理结构进行专门研究，看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理，人家的分配制度怎么建立。同时，他还不忘为国外管理方式和经营理念植入美的提前做准备。前几年《康熙大帝》《雍正王朝》等电视连续剧在顺德企业家中风靡一时，据说何享健看过不下三遍，其用意不言而喻。历史总能照亮现实，否则怎么总会出现惊人的相似？

    如果不是靠持续学习积累的能量，我们很难想象何享健对美的进行大刀阔斧的变革时总是胸有成竹，毫无惧色。何享健曾说：“很多跟了我七八年的人都说，从来没见到我悲观和委屈过。我的性格一是直视现实，二是不屈服于前进中的困难。我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的，出的问题有多大，如何解决，我的头脑很清楚。这是实践中锻炼出来的胆识。”其实，将最后一句话改为“这是实践与学习中培养出来的胆识”才更符合事实。

    有一次，一位中央领导问何享健什么文化程度，后者如实回答：“小学毕业。”领导摆摆手，不无称赞地说：“你都是博士后了。”正如你所认为的那样，这句话其实是对整个第一代企业家群体的鼓励和赞扬。他们是改革开放30年来“播种”的第一笔财富，也是这30年弥足珍贵的“硕果”。