三个层面：集团负责最高层的集团战略，为美的未来五至十年的发展方向定位；二级平台负责企业战略，在产业层面为经营单位谋篇布局；三级单位则负责竞争战略。对于何享健来说，他只关注集团战略，把握“美的航母”的大方向。尽管他对家电行业及企业内部的所有问题都了如指掌，但他不会贸然干涉下属越级指挥。他说：“企业越大，老板越要管得住自己，要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标、监管体系去掌控企业。”

    何享健对权力的清醒认识也传递到每一个职业经理人身上，他们一直对这门学问反复琢磨、持续学习。用他自己的话说就是：“美的的运营状况比一般企业走快了10到20年的时间。可以说，美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同，不是看老板、看上级，而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好，把自己的事情做好，为企业创造价值，为股东创造价值。”

    对于企业分权的诀窍，何享健总结出四个必要条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是对企业文化的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制非常强势。他说：“具备了这些条件，就不用怕分权。能走得到哪里去呢？总会有限度的。”

    方洪波将老板的放权之道总结为“平衡”二字：“他是在矛盾中前行的，他的放与收，信任还是怀疑等等一系列情况，他自己到底是进还是退，他都在平衡。他现在基本上是做到像抓一只鸟一样，不能把它抓死，更不能让它飞走，他就是在这样的情况下前行。”

    不过，大胆放权的何享健很快又遇到新的问题，他甚至还未顾得上喘口气，就发现美的好像又患了“重症”。在他看来，这次得的“病”比1997年还要奇怪。