新东方教育集团董事长俞敏洪曾将管理企业比作开车：“汽车的质量越高，开得就越快。比如，像奔驰和宝马这一类车，它们的高质量不仅体现在发动机系统上，还体现在刹车系统上。你开这些车的时候，就敢于高速行驶，因为你知道，只要你踩刹车，车就能稳稳地停下来，不至于翻车或跑到马路外面去。但当我们开夏利车的时候，我们一定不会开得和奔驰车一样快，因为我们知道如果让它跑得太快了，就很难刹车了，说不定就会撞栏杆或者翻了。所以说，没有把握停下来的人是跑不快的人。”

    由此看来，企业既要像兔子那样一路狂奔，又要像乌龟一样小心稳健，这就要求企业家必须精通控制哲学。2002年，在顺利推行事业部制的5年之后，美的这只“兔子”由肥胖逐渐变得臃肿，奔跑已成为奢侈的回忆，如今它连乌龟都追不上了。这一年，美的销售收入只增长5％，是1993年上市以来的最低水平。

    自从2000年突破百亿销售大关之后，美的就出现了新一轮滑坡，到2002年达到“病入膏肓”的地步。此时，美的集团内部已经涌现出将近10个事业部，其中某些规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团公司的总收入。规模扩大的弊端显而易见：急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位……

    其实早在2000年下半年何享健就注意到这个问题了，他提醒老总们不要忘记绷着风险这根弦，经常在内部会议上“泼冷水”，给下属发热的头脑降温：“你们现在回去要做的最重要的事情，第一是调低预算，第二是回去反思，我们还有哪些做得不够的地方，是与我们现在高速发展不匹配的地方，会制约未来高速发展。”此外，他还发动员工为公司查找身边发生的“病症”。

    2002年，一位已经离职的员工找出的“病症”令美的上下惊出一身冷汗。这位赤胆忠心的“老美的”在给何享健的一封长信中直言不讳地指出：美的得了“大企业病”，具体表现为事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重、决策效率低下等12条症状。

    放下此信，何享健心情沉重：造成如此局面，是自己有愧于对美的满怀期望的上万名员工。他认为这不是一场普通的“病”，而是一次重大危机，必须发起全体员工一起讨论脱困之法。

    在内部讨论会上，某位中层干部认为：美的得的并不是当时流行的“大企业病”，而是得了“小企业病”。因为美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题，此时不仅规模上够不上“大企业”的标准，而且也看不到要做大企业的远大理想。就目前的情况来看，美的的举动更像一家缩手缩脚的小公司。

    何享健非常赞同这个看法，他觉得问题并非出在事业部制度上，而是经理们对事业部制度的执行不彻底、有误解。他逐个听取每个人的发言，检讨美的是否效率变低了、变官僚了，是否没有把决策和经营紧密联系在一起。他最后总结：“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快而出现问题的，要及时踩住刹车。”

    事实上，当时美的已有头脑发热急功近利的苗头，一位海外市场主管后来回忆说：“2001年我负责海外市场，发展很快，就有些贪大求全。我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”

    经过反省，何享健发起了深化事业部制的第二次改革，提出进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大；不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求利润。

    在这次管理机