，从更长远的视角出发去规划自己的工作。”

    尽管这部方案最终因“美高联姻”失败而遗憾“流产”，但它一直被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案，对于美的集团的二级平台和事业部有很强的示范意义和激励作用。何享健说：“我的理念是，事业是大家创造出来的，效益是大家赚的，应该大家去分享。我讲白一点，这一点我们很斟酌，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。我们的激励好，但压力也很大。他做不出成绩，干得不好，就要出局。不用和他讲什么道理，也不用扯皮，他自己觉得没面子，就会离开。”

    将近3年之后的2009年8月26日，何享健以进一步放权的方式体现对高管的激励：辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席并兼任总裁。由此可见，他对自己培养的职业经理人团队相当满意也很放心。何享健曾说：“人才都是一步一步培养的，最可靠的是自己培养的。直接空降的，不是很好，容易有问题，很多用空降兵的企业后来都发生很多问题。”

    何享健坦承：“现在美的高层每年都有调整，但是大家心理都会平衡或者理解，离开的很接受，不行的自己会离开。美的这个团队不光用制度制衡，既要留住人，又不能使交给他的任务做不好，不能乱了套。”在他新的计划中，美的将会把职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分，通过引入职业经理人管理平衡记分卡，以及系统的培训和激励，打造一个职业经理人梯队。

    在企业界，老板和职业经理人之间的关系一直是令人头疼的问题，但何享健和“真传弟子”们始终保持泾渭分明的关系：老板就是老板，职业经理人就是职业经理人。他更喜欢用制度来管人，不喜欢拉关系，反对用手机或者电话来解决问题，尤其是遇到紧急情况时，三五分钟甚至半小时面谈，随后按照制度决策，经理人马上去执行就行了。

    不过，现在还不是何享健当甩手掌柜的时候。事业部组成的千军万马在市场上不知疲倦的左冲右突之后，美的这架高速运转的马车能否经受得住、是否会散架？一丝阴云掠过他的眉梢：美的需要可控制的持续增长，并不是一味地高速增长。