“我最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人，最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。”何享健常用这句话表明态度：在美的，一切由业绩说了算。

    这种绩效导向在每年的年终总结大会上表现得尤为明显：开会之前，业绩差的老总都自觉地坐在后面几排，前面的位子要留给业绩好的老总坐；不管职位和资历，老总的排名也是按照业绩好坏来定顺序的；会后的表彰总结中，业绩好的老板会拿到高得吓人的报酬，业绩差的会自觉的卷铺盖走人，另谋出路。

    为了将业绩考核落到实处，何享健每年都要在年终与各位职业经理人签订一份第二年的绩效考评书，内容包括：赢利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。在新的一年，老总们会带着目标去完成任务，这既是压力也是动力。此外，何享健还有一项基本原则：能力越强的经理人会不断被赋予更大的权力和管理范围。这不仅不会因为他权力过大留下隐患，相反会令他全力以赴去开展工作。

    干得好会享受充分授权的提拔，干得不好也会面临严峻的考验。何享健一直很认可跨国企业的做法：事业部两个季度未完成指标考验还可以继续考察，如果第三个季度还没完成的话经理人就要“下课”。因此，何享健不会给大多数来美的的年轻人太多的时间让他们证明自己，基层业务员一般只有3至6个月，事业部总经理的聘期是一年，中间干得不好随时都有可能“下课”。

    在美的内部，人们早已习惯了这种绩效导向的企业文化，这种机制与美的之前的“用人准则”一起被称作“先相马后赛马”，美的“处处都是赛场”。各职业经理人之间、各事业部的员工之间甚至同一个事业部的员工之间，都形成了一种良好的竞争态势。何享健说：“只要你是美的‘赛马机制’赛出来的‘好马’，就不分国籍，不论出身，唯才是用。”

    这种“赛马”机制极大的激起组织内部的潜能和热情。一位新生代企业家评价说：“美的的发展吸引了职业经理人团队，企业的发展又推动了顺德家电产业的发展，给顺德其他企业带来示范效应。美的也由此在中国成为标杆。”

    民间有句俗语：“又要马儿跑得好，又想马儿不吃草。”这是在嘲讽那些贪婪而又吝啬的牧马人、土财主。何享健可不会这样，同样是职业经理人，在美的干得好的话一年的收入顶得上在有些企业干一辈子。家电行业内流传着一个公开的秘密：“美的的经理人在行业里是最威风的，二级集团总裁的身价至少在千万级，事业部层面则不低于百万级。他们活得更像老板，而不是在给别人打工。”一位对何享健管理风格非常熟悉的业内人士则说：“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱，他自己算过今年自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。”

    何享健高得吓人的激励措施在2006年下半年被充分体现出来。这年11月25日，刚刚引入高盛的美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案：授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93%，行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%，而且加权平均净资产收益率不小于12%，则授权日第二年，即2008年初行权20%，授权日第三年行权40%，第四年行权40%。

    这次股权激励的对象全部是职业经理人，不包括任何一位何氏家族成员。其中持有期权最多的是方洪波，拥有600万份，美的电器旗下4个事业部正副总经理、财务总监等18个人也是此次期权激励的对象。美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说：“期权激励是一件非常好的事，通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来，去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态