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打破事业部制
    当家电行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右、尤其是白电增长率只有4%-5%时,美的赛马机制和事业部制的弊端愈发明显,事业部之间不和谐的声音尖锐起来,以透支集团长远利益来完成年度考核是许多经理人的无奈选择。

    在2005年年底的总结会上,何享健带头反省:“2005年是经营非常辛苦的一年,大家都感到很苦、很累。产业整合在加快,原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值,家电业整体比较艰难,利润空间越来越小,这些带给我们很多困难。”他忧心忡忡地指出,“我们内部面临这样的情况:组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用高居不下。我最近统计过,整个集团管理人员约一万人,一年差不多需要15亿-20亿元来养这一万人。2005年全集团出国人员1600多人次,同比增加20%,光出国费用就差不多一个亿!根据目前的环境,小的经营主体根本没法生存,光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”

    何享健并非危言耸听。虽然在美的看不到诸如“山头主义”、“诸侯文化”之类的“小团体主义”,但是每个事业部几乎有一套自己的“企业文化”,大有淹没集团文化之势。以前事业部之间司空见惯的人事交流变得神秘起来,部门之间的沟通协调总觉得隔了一道无形的屏障。例如参加一次广交会要提前几个月开始准备,期间要开一二十次协调会,这在以前是不可想象的。更有甚者,美的某事业部要求实力雄厚的经销商100%为本部门服务,其他产品一律不准销售,即使是美的集团旗下的其他产品也不行。

    “过去的美的是30个亿,现在是500个亿。主体多、环节多,资源分散,投入重复,个别单位太强势,各自为政,互不认同,很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。”何享健指出病因并对症下药。美的集团战略部给何享健提出的意见是:只要每年保持18%的平均增长速度,集团到2010年实现1000亿的营收并不困难。但美的现在的问题不是解决如何发展,而是要解决如何持续发展的问题。换句话说,下边事业部发展的积极性过高了。要控制发展。

    控制不难,难的是在保持现有事业部制的基础上进行控制,而不是完全推倒重来。何享健问方洪波:“你认为把事业部制打破,行不行?”

    他们其实已经就此问题讨论过多次,方洪波说:“我觉得可以。但是事业部制是美的的法宝,我们不能丢,而且短期内也难以完全打破既成格局。可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部来推进美的集团的国际化,所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”

    何享健也很认同这种“产品事业部+区域事业部”的组织模式,可一些事业部的经理们不同意:“这样做不行,我的事业部会和区域事业部扯皮,责权不清。”

    方洪波反问:“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮?”有人回答:“有,但我能协调。”岂料正中方洪波下怀,他以彼之矛攻彼之盾:“为什么在你的事业部里就能够协调,在别的地方就协调不了呢?”

    辩论让变革思路更明晰起来。2006年初期,资本市场的繁荣为何享健谋划新的变局提供了足够的空间,他宣布:美的集团向投资控股主体转型,逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时,将展开相关多元化投资,不排除进入非电器领域的可能。

    变革之后,美的集团的权力削弱,制冷(白色大家电)和日用电器(小家电)这两个二级平台的权力增强,三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台。2007年上半年,美的新的组织运营模式初显轮廓。栗建伟说:“集团层面会进一步剥
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