离自己在经营方面的功能，把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权，把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来，设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战，在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部之间的协同。”

    美的内部认为此次变革是打破运行整整10年的事业部制的重要信号。不过，这种情况在2001年的柳传志身上也曾出现过，当时杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务也在互相争夺资源，权责不清。身兼董事长和CEO两职的柳传志先是从联想CEO的位置上退下来，把公司一分为二：联想集团专做自有品牌的研发、生产和销售，神州数码专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司，柳本人负责母公司——联想控股的投资业务，只管投资控股，不插手具体管理。这就是后来人们常说的“联想分拆”。

    每逢有人将柳传志的“联想分拆”与美的转型为控股主体作类比时，何享健总会摆摆手，不厌其烦的认真澄清道：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家，就是这个概念。”

    在何享健的规划中，不仅要将二级平台打造上市，将来三级经营单位也要陆续上市，问题只在于是独立上市融资还是注入美的电器之中。在时机选择方面，他觉得关键在于中国有一种更好的外部环境：“资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范，不用老板管企业，而内部环境来讲我自己完全有能力解决。”

    值得玩味的是，何享健说“家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家”，这不禁让人有些摸不着头脑：何氏家族连企业家的角色都不担任了，那何享健又靠什么模式去管控美的健康稳定的发展呢？